Acest Superman Digital insa nu a aparut din Galaxia Super-eroilor Hi-Tech, ci din nevoia companiilor de a alinia cat mai coerent obiectivele de business cu cerintele pietei si consumatorilor, tot mai digitalizati. In plus devine tot mai evident ca digitalizarea asigura in multe cazuri chiar supravietuirea companiilor pe o piata care are o viteza ametitoare de transformare.

Vizionare sau panicate, companiile numesc fostii IT manageri cu un pompos (si uneori putin acoperit ca autoritate) titlu de CIO/ CTO, de la care asteapta apoi solutia salvatoare.

Liviu Chirila – CTO Temperfield *, alias Digital Priest (cu dubla formare, digitala si teologica) este un disruptor cu focus pe transformarea digitala si promovarea noilor tehnologii (virtualizare, cloud privat, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service). Dincolo de proiectele complexe de tip transform2digital, implementate pentru companii mari si medii, Liviu vine in sprijinul cardiologiei mondiale cu eCUORE, un dispozitiv digital care sa permita monitorizarea si diagnosticarea remote a persoanelor cardiace, precum si progrese in cercetarea in domeniul cardiologic, prin dezvoltarea unor algoritmi de noua generatie. De curand Liviu a fost speaker la Iceefest 2017, eCUORE fiind inclusa in cele mai promitatoare start-up-uri europene ale momentului in zona de eHealth.

Liviu Chirila CTO Temperfield

Iata, din perspectiva lui Liviu Chirila (Digital Priest), cele 10 legi nescrise ale transformarii unui profesionist IT intr-un veritabil CIO/ CTO:

1. MENTALITATEA: Gata cu mentalitatea “Eu sunt un simplu tehnic, NU cunosc notiuni de business si impactul solutiilor tehnice in termeni financiari, de costuri sau indicatori de performanta economica”.

E timpul ca managerii tehnici sa invete si sa stapaneasca notiuni avansate de business, sa estimeze corelatii intre proiectele digitale si efectele pe care le vor avea asupra performantei echipei si a intregii companii. NU mai pot continua exclusiv cu abordarea ”NU se poate realiza cu ce detinem acum, din punct de vedere tehnic”, ci trebuie sa gaseasca noi modalitati de a accesa eficient tehnologii care sa permita atingerea acelor obiective de business. In plus, trebuie sa capete urgent abilitati de a comunica si conlucra cu oamenii, in special cu cei fara pregatire tehnica din restul departamentelor.

2. PROACTIVITATEA: Managerii tehnici NU mai pot ramane defensivi, reactivi si process-oriented, trebuie sa promoveze activ intern transformarea, pe intelesul factorilor decidenti, inclusiv non-tehnici.

Provocarea maxima vine din faptul ca intra in lumina reflectoarelor si devin “transformation drivers”. Trebuie sa invete sa isi asume acest rol! Scena managerilor de business este una pe care cei tehnici nu o apreciaza si chiar au evitat-o mereu. Acum trebuie sa joace un rol decisiv, ba chiar sa devina regizorii intregii transformari digitale a companiei!

3. VANZAREA INTERNA: Daca vor sa implementeze proiecte de digitalizare de succes, trebuie sa invete sa le “vanda” intern colegilor din management, “clientilor interni”.

Daca vor intelege nevoile celorlalti colegi si le vor prezenta proiectele tehnice din perspectiva asteptarilor acestora, CIO/ CTO vor obtine mult mai usor sustinere interna, bugete si implicare din partea celorlalti manageri (peers). Iar acest lucru, prin cascadare, va duce la o mai usoara acceptare a acestor proiecte de digitalizare si la mai putina rezistenta interna.

Da, pentru aceasta “vanzare” interna a proiectelor tehnice, fostii IT manageri vor trebui sa isi dezvolte abilitati de comunicare, de branding personal, people skills, sa devina “influencers”. E cu totul alt tip de invatare, decat cel tehnic care le este atat de familiar. De aceea intentionam sa dezvoltam Transform2.digital Community, dedicata specialistilor digitali de pe piata, care doresc sa impartaseasca atat preocuparile pentru dezvoltarea profesionala, tehnologica, cat si pentru cea personala, pentru a fi capabili sa sustina mai bine necesitatea si beneficiile proiectelor digitale, in interiorul companiilor lor. Mai multe detalii despre Transform2.digital Community aici.

4. FACTURARE INTER-DEPARTAMENTALA: majoritatea companiilor NU au un sistem de facturare interna care sa asigure trasabilitatea cheltuielilor. Departamentul IT este perceput inca drept unul care consuma buget, care "nu aduce direct valoare adaugata".

Un CIO/ CTO trebuie sa introduca acest sistem de facturare interna a celorlalte departamente, pentru ca sa constientizeze intreaga organizatie ca departamentul IT aduce valoare adaugata perceptibila business-ului. Functiunea IT consuma resurse interne cu un anumit cost extrem de concret, in folosul derularii activitatilor altor departamente. In plus, pe langa o mai buna pozitionare interna a departamentului IT (“internal leverage”), acest sistem va aduce inclusiv economii si un control mai bun al costurilor prin monitorizarea lor constanta. Si cine aduce economii, devine instantaneu aducator de valoare adaugata pentru managerii financiari.

Citeste si:

5. OAMENII, NU MASINILE: un CIO/ CTO nu mai are ca principal atu tehnologia, masinile si ceea ce poate face cu ele. Acum are de “pastorit” o echipa de mini-technicus care pot pune in valoare masinile.

Rezultatele departamentului lui NU mai tin numai de competentele lui tehnice, acumulate si perfectionate in timp, ci in special de modul cum va sti sa puna in valoare aptitudinile, individualitatile, experientele membrilor echipei sale. Toate acestea se completeaza, se insumeaza, devin o multime ce uneste sinergii. In echipa lui, un CTO nu trebuie sa straluceasca, ci sa inspire, sa ii potenteze pe membrii echipei, sa ii dezvolte si ghideze spre cunoasterea ultimelor tehnologii, trenduri digitale, dar si aprofundarea competentelor tehnice de baza. Cum spunea Jack Welch, “Through it all, never forget—you’re a leader now. It’s not about you anymore. It’s about them."

6. INTERACTIUNEA CU ECOSISTEME DIGITALE EXTERNE: departamentul IT este un ecosistem care trebuie sa interactioneze permanent cu alte ecosisteme externe (cu furnizori de servicii IT, cu industria si asociatiile de profil) ca sa evolueze, sa absoarba cunostintele, intr-un schimb informational si energetic, digital si uman.

Un CIO vizionar va dezvolta atat echipa proprie, cat si relatia cu furnizori de servicii IT profesionale, care sa completeze si sa augmenteze resursele interne pe care le detine. Din cauza constrangerilor din zona de business, un CIO nu va avea un departament la nivelul dimensiunilor si competentelor dorite. Asa incat are nevoie de o ajustare cu furnizori externi cu capabilitati dovedite, care vor umple gap-ul de competente si vor aduce expertiza dobandita in use-case-uri diferite. In multe cazuri aceasta externalizare partiala va impacta in unele cazuri OPEX-ul, nu CAPEX-ul, lucru pe placul managerilor financiari si actionarilor. In plus, furnizorul extern de servicii profesionale IT poate fi plasa de salvare in cazuri critice, in incidente de virtualizare sau de data recovery.

7. NU EXISTA ERORI DIGITALE MICI: Un CIO trebuie sa invete constant, atat din propriile greseli, cat si din cele ale altora, unele chiar antologice in industrie. Caz real: vineri, in prima zi la un nou loc de munca am intrebat “Exista senzori de apa in data room?”.

Raspunsul a venit, cu un zambet larg: “Nu, nu a fost cazul, nu ni s-a intamplat asa ceva pana acum”. Luni scoteam apa cu galeata din data room. Cazul stergerii accidentale a bazelor de date din productie ale gigantului Amazon de catre un nou angajat (vezi detalii aici) demostreaza ca lipsa sau nerespectarea unor proceduri bine stabilite in cadrul departamentului IT pot duce la adevarate dezastre, chiar si la un digital disruptor, cum e perceput Amazon. Sau in cazul altor companii (detalii aici). Intrebarea fireasca in astfel de cazuri, care tin sau nu de erorile unor membri ai departamentului IT, este: Ce s-a intamplat cu CIO care a permis astfel de situatii sau necorelari ale procedurilor interne?

Fiecare CIO/ CTO ar trebui sa aiba propria introspectie: “Am incredere ca departamentul meu e la zi cu best practices, updates, contingency plan pentru dezastre, ca asigura SLA intern agreat la nivel de organizatie?”

8. Evaluare permanenta a echipei IT, in corelatie cu dinamica pietei muncii: Astfel ajungem la nevoia unei permanente evaluari realizata de CIO/ CTO pentru intreaga functiune pe care o conduce, atat pentru echipamente si capacitatea acestora de a face fata operatiunilor si obiectivelor companiei, dar mai ales o evaluare continua a membrilor echipei.

Este absolut necesara identificarea plusurilor si minusurilor pe care membrii echipei tehnice le au, in conditiile in care piata IT este una extrem de dinamica si cu cerere mare pentru specialisti (inregistrand de multe ori penurie pentru anumite calificari specifice.) Domeniul IT ramane o provocare majora si pentru departamentul HR, asa incat CIO trebuie sa conclucreze extrem de strans cu specialistii HR pentru a reusi recrutarea & perfectionarea, dar mai ales motivarea & retentia in cazul profesionistilor IT performanti.

9. EYES WIDE OPEN FOR DIGITAL TRENDS: Docker & Containers, Automation, Software Defined Datacenter, Software Defined Network, Everything as a Service, remote office solutions.

(Disclaimer: for obvious reasons, this digital law is in English. If anything is of interest for you, join & let’s talk in the Transform2.digital Community)

10. STRATEGIE INTERNA SI EXTERNA DE POZITIONARE DIGITALA: In final (dar de fapt in primul rand!), un CIO/ CTO de succes ar trebui sa defineasca o strategie interna de pozitionare de “Digital transformers” a departamentului IT in cadrul organizatiei, precum si a intregii companii pe piata ca fiind “digitally driven”. Oricare ar fi industria in care compania isi desfasoara activitatea, departamentul IT trebuie sa creasca in importanta (si bugete alocate), pentru ca el va fi conduce calatoria digitala a business-ului spre succes in urmatorii ani.

*Transform2digital este o platforma sustinuta de Temperfield, furnizor de servicii profesionale IT, cu focus pe solutii de virtualizare, de Cloud Computing, Security & Data Recovery, Document Management, servicii de suport IT, dar si de Software Defined Network, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service.