La pranz cu managerul care lucreaza intr-o industrie puternic reglementata de stat: �Dialogul este esential pentru a deschide usi incuiate�

„As fi un om bogat daca as gasi secretul gestionarii eficiente a timpului. Incerc sa planific totul, inclusiv weekendurile, cat de judicios pot. Timpul este inamicul meu numarul unu in clipa de fata”, imi spune Calin Galaseanu atunci cand ajunge la intalnirea stabilita pentru ora pranzului la restaurantul Les Oliviers, din cadrul hotelului Residence din Capitala, un local amenajat cu mult gust si rafinament.

Spre exemplu, managerul incearca sa aloce aproximativ 10% din timpul sau proiectelor de coaching si mentorat. Este implicat intr-un proiect de mentorat al grupului Bristol-Myers Squibb. Mentee-ul (ucenicul din procesul de mentorat) sau este un director din Belgia cu care vorbeste constant prin Skype, iar mentor ii este un manager englez, cu experienta mare de lucru in India, Asia de Sud-Est, Europa si Statele Unite, care lucreaza acum in Stockholm. „Discutam inclusiv problemele cu care ma confrunt ca manager in Romania. Mentorul meu se numara printre acei oameni pe care nu ii mai mira foarte multe lucruri, insa Romania este un caz special. Romania este o piata dificila pentru oricine, nu doar pentru directorii generali din industria farma”, imi spune Calin Galaseanu, de profesie medic.

Toti membrii board-ului Bristol-Myers Squibb Romania, condus de Calin Galaseanu, sunt implicati intr-un proces de mentorat. El isi aminteste de un subiect relevant discutat cu mentorul sau, pe vremea cand englezul era manager in Grecia in perioada 2009-2010. „Eram foarte curios sa aflu cum este sa lucrezi intr-o piata cu bailout, care trece printr-un faliment al statului, cu reguli ale jocului schimbate peste noapte. Am constatat ca noi, romanii, ne plangem foarte mult si nu realizam ca se poate si mai rau. Noi nu am avut situatii in care glontul sa ne treaca pe langa tampla. Managerii din Grecia s-au descurcat intr-o tara in care statul a dat faliment si lucrurile s-au inrautatit dramatic. Am incercat sa aflu de la mentorul meu ce este de facut in conditiile unor reduceri masive de preturi, multe dintre ele arbitrare. Au fost si reduceri fortate ale preturilor de 25% in industria famaceutica elena”.

Medic de profesie, Calin Galaseanu a inceput cu un salariu de 110 dolari pe luna

Si Calin Galaseanu se confrunta, ca manager, cu probleme „spinoase” in relatia cu statul roman, cele mai importante fiind actualizarea listei de medicamente compensate si gratuite si modul de stabilire a politicii de pret pentru medicamente. Dar pana sa dezbatem aceste probleme eterne pentru producatorii farma din Romania, comandam un platou cu fructe de mare si o salata mediteraneana, iar apoi discutam despre profilul de manager al lui Calin Galaseanu. Specializat in medicina generala, el a decis sa faca pasul spre business in 1998, la doi ani dupa absolvirea Facultatii de Medicina. „Salarizarea din sistemul medical era precara cand am terminat facultatea. Aveam un salariu de 110 dolari pe luna!”, isi aminteste Calin Galaseanu. El a fost ofertat de compania Schering AG (devenita ulterior Bayer Schering Pharma) cu un salariu inmultit de 8 ori, plus pachetul standard de beneficii care includea si o masina de serviciu. Piata farmaceutica era la inceput atunci. Primele companii mari venisera in Romania in 1991-1992, perioada in care toate firmele au beneficiat de o forta de munca ultra-calificata, mai ales medici si farmacisti. Treptat, la inceputul anilor 2000 au inceput sa apara si specializarile: biochimie, biologie, iar in clipa de fata piata este la acelasi nivel de profesionalizare cu cele din Europa de Vest.

Ultima pozitie ocupata de Calin Galaseanu la Schering AG a fost de director medical, pana in 2007, cand coordona echipele de consultanta stiintifica, de reglementare si de studii clinice. „Acolo aveam business in spitale (imagistica, inclusiv ecografie). La vremea respectiva conduceam doua unitati: una se ocupa de cercetare la spitale, cealalta de tot ce inseamna retail. „Aceasta era si este in continuare o munca foarte normata intr-una dintre cele mai regularizate industrii: reguli, reguli, totul se desfasoara dupa reguli. Totul trebuie sa fie in siguranta pentru ca pacientul este receptorul final.” Acum este in al optulea an la Bristol-Myers Squibb, companie pe care o conduce din 2012.

2007 i-a adus lui Calin Galaseanu oportunitatea de a lucra pe zona de government affairs, job ce implica mai ales relatia cu autoritatile publice. Piata se cristaliza incet-incet din aceasta perspectiva, astfel incat aparusera 10-15 joburi noi de corporate affairs doar in cercetare si dezvoltare. In prezent, numarul acestora a ajuns la 25, plus managerii din industria generica. „Era un job interesant, iar provocarea principala a ramas neschimbata pana astazi: transparenta mediului de business. Nu atat usurinta de a antrena discutii cu partenerul guvernamental, cat partea de finalizare”.

Cele doua conjuncturi in care dialoghezi cu institutiile statului: ce este de facut?

In calitate de presedinte al Asociatiei Romane a Producatorilor Internationali de Medicamente si de executiv al unui producator de medicamente, Calin Galaseanu se confrunta constant cu doua situatii din care orice manager ar avea de invatat. In primul rand, este situatia in care nimeni nu te asculta, partenerul nu este interesat sa dialogheze, iar rezultatele sunt nule si, in al doilea rand, si varianta in care exista un partener extrem de volubil. Discuti pe toate palierele posibile, iar la sfarsitul zilei nu se finalizeaza nimic. „Cutumele nu s-au schimbat in sistemul sanitar. Daca analizam inovatia si produsele noi din industria farmaceutica, constatam ca am avut o updatare cu produse noi in 2005, iar urmatoarea a venit in 2008. Sunt in aceeasi pozitie ca in 2008. Am luat o pauza mare”, afirma Calin Galaseanu. A doua situatie este caracterizata prin faptul ca receptorul, partenerul de dialog sau cel cu care negociezi nu-ti raspunde. „In aceasta situatie, nimic nu poate fi implementat fara dialog. In astfel de situatii, in care vorbesti cu usi incuiate, partenerul privat trebuie sa-si dovedeasca valoarea si expertiza. Lobby-ul este o notiune care nu este inteleasa corect in Romania, iar noi ne confruntam cu o problema dubla: avem de-a face cu o reglementare stiintifica, dar si cu una guvernamentala. Functionam cu preturi fixate de stat in functie de reguli alese arbitrar.”

In astfel de situatii, spune Calin Galaseanu, trebuie sa-ti dovedesti prin orice mijloace valoarea de interlocutor. In mod normal, daca esti un partener de discutie care prezinta valoare adaugata, ar trebui ca orice interlocutor sa dialogheze cu tine. Ce se intampla mai departe este alta discutie, crede Calin Galaseanu. El propune solutia de a-ti aduce alaturi „suporteri” care, pe de o parte, pot oferi „putina structura si sa organizeze un sistem care tinde sa mearga spre haos.” „Cand spun suporteri, ma refer la faimoasa Troica (FMI - Banca Mondiala - Comisia Europeana). De asemenea, un suporter poate fi Asociatia Europeana a Medicamentelor, care este mai presus de orice interes de grup.”

Il intreb pe Calin Galaseanu daca sustinerea Troicii a avut rezultate in ceea ce priveste relatia dintre Ministerul Sanatatii si producatorii de medicamente. „Se pare ca nu a functionat daca ne uitam la ce rezultate am avut din punctul de vedere al accesului pe piata. La un moment dat, sustinerea FMI a avut un efect invers. In momentul in care Troica ne-a impus o anumita tinta de deficit de cont curent, autoritatile au preluat mesajul si l-au tradus cum le era lor mai bine: bugetul de sanatate sa ramana constant si sa nu mai cheltuim nimic. In opinia mea, investitiile in sanatate, un sector-cheie, genereaza efecte pozitive pe termen mediu si lung. Daca guvernul si autoritatile sunt concentrate pe anul fiscal in curs si nu au o gandire pe termen mediu (mai mult de un an - doi), nu vom ajunge la o situatie de normalitate, cum s-a intamplat in tari ca Bulgaria, unde exista un sistem bun pe partea de inovatie in farma care functioneaza foarte bine.” De asemenea, in opinia sa, guvernantii se schimba prea des. „ Am avut peste 20 de ministri la Sanatate in ultimii 25 de ani, iar acest lucru nu aduce stabilitate ori transparenta, cu atat mai putin predictibilitate. Fiecare ministru a inceput propria reforma, in loc sa continue reforma. Cum poate reactiona un actor privat, partener de dialog al unei institutii de stat in situatii impredictibile? ”Trebuie sa astepti o vreme, sa faci un pas in spate si sa afli ce au in programul de guvernare specific sectorului care te intereseaza. Abia apoi initiezi dialogul sa vezi cum poti conlucra cu institutiile statului.”

Aproape ca nu ne mai crede nimeni cand prezentam previziunile si scenariile la Paris!

Astfel, cele mai importante doua provocari ale unui CEO din farma se refera la „pipeline-ul” foarte fertil de medicamente, iar miza acestor companii este sa gaseasca acces pe piata. Intr-o piata in care statul este reticent la inovatie, aceasta e principala provocare a managerilor. Pe de alta parte, ratiunea de a exista in piata de farma, axata pe cercetare si dezvoltare, este tocmai accesul pe piata si posibilitatea de a vinde un produs intr-un orizont de timp de 10 ani, dupa care patentul se pierde, vin colegii din industria generica si preiau mai departe. Daca acest ciclu nu se inchide, practic, companiile care investesc in cercetare 25% din profitul anual nu ar trebui sa mai investeasca.

Cum este sa prezinti astfel de scenarii si concluzii incerte actionarilor si managementului global? „Este foarte greu. Aproape ca nu ne mai crede nimeni cand prezentam la Paris previziuni si scenarii. Din Romania discutia are loc pe doua paliere: performanta companiei pe portofoliul actual, compensat, care este una de exceptie, spre exemplu pe hepatita, boala bipolara, oncologie, HIV-SIDA. Apoi, este a doua valenta: accesul pe piata pentru produsele noi. Aici lucrurile devin foarte triste si jenante. Daca nu ar exista un reper bulgaresc, ceh sau polonez, nimeni nu ar fi absurd sa spuna Domnule, de ce nu se intampla nimic in Romania. De la 1 aprilie, inclusiv Albania si-a innoit lista de compensate”, constata Calin Galaseanu. Acestea sunt realitati care nu fac sa creasca increderea in potentialul de a investi in tara noastra. Ci, din contra, trendul actual este sa se ajunga la un lucru absolut de nedorit si anume, la disponibilizari. „Este foarte greu sa iti dau un raspuns transant: noi, oricum, navigam in piata cu aceleasi date ca cele din urma cu sapte ani. Toate restructurarile posibile despre care vorbesti sunt expresia ciclului de viata al produselor. Cu alte cuvinte, cand iti inceteaza patentul pe produsele care ti-au adus venit si nu poti pune nimic in loc, evident, directia este una singura: trebuie sa revizuiesti modelul operational de business. Probabil ca asta fac multi colegi din industrie. Aceasta diferenta se largeste cu fiecare luna care trece. Suntem lanterna rosie a Uniunii Europene. Sigur ca da, exista riscuri pentru restructurari mult mai ample. Ce pot sa iti spun este ca firmele din ARPIM totalizeaza peste 4.000 de angajati. Ce face fiecare companie, cum reactioneaza in fata aceleiasi realitati, reprezinta decizii individuale. Este greu de prezis ce urmeaza, dar spectrul transformarilor in zona asta se duce”, imi raspunde Calin Galaseanu la intrebarea despre restructurarile iminente din piata farmaceutica.

In cazul unor restructurari, numerele conteaza in piata farma, dar daca vorbim despre industrie in ansamblul ei, este vorba despre o forta de munca foarte calificata care plateste taxe si impozite semnificative. „Este un segment de care e pacat sa te dispensezi, afirma Calin Galaseanu.

As vrea sa iau masa cu Henry Kissinger.

Bristol-Myers Squibb, compania condusa de Calin Galaseanu, are 100 de angajati. Ca manager, principala provocare a sa este accesul pe piata, tocmai datorita faptul ca Bristol-Myers Squibb are multe solutii terapeutice lansate in ultimii sapte ani, in jur de doua pe an. A doua provocare se refera la oameni, la tot ce tine de motivarea angajatilor. Cum sa-i faci sa vina cu placere la locul de munca, cum sa simta ca se dezvolta si ca timpul nu sta pe loc. „Ma concentrez pe tot ce inseamna leadership situational (intern si extern).”

Pe langa job-ul de country manager al Bristol-Myers Squibb si de presedinte al Asociatiei Romane a Producatorilor Internationali de Medicamente, Calin Galaseanu se implica in proiectele Fundatiei Hospice Casa Sperantei. De asemenea, ii place sa calatoreasca. Pe langa cele aproximativ 20 calatorii de business pe an, prefera vacantele cu familia. Cea mai recenta a fost un weekend prelungit, cu ocazia aniversarii fiului sau, la New York. „Este un oras viu 24 de ore din 24. Imi place mult zona Central Park, Manhattan. In tara imi place in Piatra Craiului. Nu am mai fost pe creasta de mult timp.”

In final, il provoc pe Calin Galaseanu cu urmatorul exercitiu de imaginatie: Cu cine ar prefera sa se intalneasca la un lunch, daca ar avea de ales? In primul rand, cu Daniel Vasella, fostul presedinte al Novartis, care a „orchestrat” crearea companiei in 1994 si care a creat ideea de franciza in industria farmaceutica. In al doilea rand, cu Henry Kissinger, fostul Secretar de Stat al Administratiei Americane in timpul lui Richard Nixon si al lui Gerald Ford, care a jucat un rol cheie in diplomatia mondiala intre 1969 si 1977. “Sunt curios sa stiu versiunea scurta si neromantata a substratului doctrinei care a permis Statelor Unite ale Americii sa se apropie de China in anii '70”. Mi se par relevante cele doua personalitati si la finalul discutiei ii recomand lui Calin Galaseanu “Despre China”, cea mai recenta carte a lui Henry Kissinger, un titlu care ii va explica pe indelete diplomatia si politicile externe duse de China pe parcursul a doua milenii si jumatate. Va identifica in trecut o serie de elemente pentru a explica prezentul.

Fotografiile au fost realizate de fotograful Stefan Panfili.

Nota de plata

Platou fructe de mare – 65 lei

Salata mediteraneana – 30 lei

Apa plata – 8,5 lei/buc.

Espresso – 2* 8,5 lei/buc.

Total: 120,5 lei

Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »

Te-ar putea interesa și: