Cu toate acestea, observ de obicei doua lucruri in activitatea mea de consultanta pe teme de leadership a companiilor din intreaga lume. In primul rand, multe persoane care ocupa pozitii de autoritate — de la manageri de nivel mediu la CEO, din Europa de Est pana pe Coasta de Vest a Americii — se lupta ca angajatii sa isi asume responsabilitatea pentru performantele slabe. In al doilea rand, multi care au performante excelente, care contribuie in mod disproportionat mai mult decat alti angajati, observa lipsa de responsabilitate a celor care au performante mai scazute si gasesc acest lucru demotivant. De fapt, cunosc cateva persoane cu performante excelente care au parasit companii mari ca sa isi inceapa propriile afaceri sau sa se alature unor firme antreprenoriale mai mici deoarece simteau ca toleranta pentru performantele slabe ii demotiva.

Am realizat recent un studiu al acestor tendinte pe un esantion de 7.547 manageri de nivel superior, inclusiv administratori si CEO din intreaga lume. Fiecare manager a fost evaluat de cel putin 1 superior, 3 colegi la acelasi nivel si 4 subordonati cu privire la 48 de elemente care au reprezentat comportamente de leadership de tip comanda si control, orientat spre oameni, strategic si tactic. Comportamentele au fost evaluate pe o scara unica care a variat de la prea putin la exact cat trebuie la prea mult. In plus, subordonatii au evaluat separat nivelul de implicare din grupurile lor de lucru.

Trei constatari sunt demne de remarcat si pun in discutie ipoteze sustinute in mod obisnuit despre manageri de nivel superior si implicarea angajatilor.

Criza larga raspandita de responsabilitate?!

In primul rand, in ciuda stereotipurilor populare ca directorii executivi sunt dominatori, orientati spre rezultate, duri cand vine vorba de performante, exista o criza larg raspandita de responsabilitate. 66% din esantionul nostru au fost evaluati de angajatii lor ca fiind prea putin din aceste elemente, "Trage oamenii la raspundere — ferm cand acestia nu ofera rezultate" si "Direct — spune oamenilor cand este nemultumit(a) de performantele lor". Se considera ca doi din trei manageri evita aceste comportamente neplacute. Singurele elemente, din totalul de 48, care au fost mai des evaluate prea putin au fost comportamentele strategice, “Anticipeaza schimbarea” si “Orientat spre viitor” (aproximativ 70% fiecare). De altfel, numai 10% din esantion au fost evaluati ca fiind prea mult in cazul comportamentelor de responsabilitate.

Exista niste variatii regionale care trebuie remarcate. Cel mai mare grad de neglijare a responsabilitatii a fost in Vest, cu 68% evaluati prea putin in America, urmati de 58% in Europa Occidentala. Europa de Est nu e prea departe in urma cu 54%. Asumarea responsabilitatii a fost de fapt mai obisnuita pe piete emergente ca India (50% prea putin), Africa (46%) si China (41%) si cea mai obisnuita in Rusia (numai 38% prea putin). Asumarea responsabilitatii pare sa fie progresiv mai putin aplicata pe masura ce te departezi de economiile autocrate, reglementate, spre economii mai democrate, cu piete libere. Implicarea pentru economiile in tranzitie, precum Romania, este sa fie constiente de pericolul supra-corectarii si atenuarii avantajului competitiv pentru a deveni mai putin controlat si ierarhic.

In al doilea rand, a existat o relatie interesanta intre asumarea responsabilitatii si nivelul de angajament al angajatului. Asa cum v-ati putea astepta, cele mai bun angajament a fost raportat de subordonati ai caror superiori au fost evaluati ca fiind exact cat trebuie in privinta asumarii responsabilitatii. Cele mai scazut nivel de angajament a fost raportat de subordonati ai caror superiori au fost evaluati ca fiind prea mult ori prea putin in privinta asumarii responsabilitatii. Cu alte cuvinte, angajatii superiorilor care nu au luat in seama performantele slabe au fost la fel de demotivati ca si angajatii superiorilor duri.

Leardership de implicare sau de tip comanda si control?!

In final, pentru a calibra relatia dintre asumarea responsabilitatii si implicare, am comparat-o cu relatia cu leadership-ul orientat spre oameni (un compus care include comportamente de abilitare, participative si incurajatoare). Ambele au fost corelate cu Angajamentul, dar corelarea a fost putin mai puternica pentru asumarea responsabilitatii. Asa ca, da, leadership-ul orientat spre oameni este legat de implicare, dar nu chiar asa de mult ca asumarea responsabilitatii asociata cu leadership-ul de tip comanda si control.

Aceste rezultate au fost contraintuitive si necesitau o mai buna intelegere a implicarii si asumarii raspunderii.

Citeste si:

Acestea sunt doua explicatii pentru legatura dintre asumarea responsabilitatii si nivelul de angajament. In primul rand, atunci cand seful cere oamenilor sa isi asume responsabilitatea pentru performanta inseamna ca exista un risc si oamenii isi iau treaba mai in serios. Desigur, acest lucru poate fi dus la extrem: superiorii care sunt excesiv de severi creeaza o cultura a fricii care deviaza efortul de la a face treaba si pentru a-ti acoperi spatele. Dar atunci cand superiorul nu trage pe nimeni la raspundere, se creeaza o cultura de automultumire in care angajatii nu simt un sentiment de urgenta sau responsabilitate.

A doua observatie se leaga de observatia anterioara despre cei care au performante excelente. Atunci cand acestia observa ca cei cu performante slabe sunt scuzati, se creeaza un sentiment de nedreptate si resentiment pentru povara grea pe care ei trebuie sa o duca. Aceasta le ofera doua optiuni: fie reduc propriul efort pentru a fi mai echitabil, fie se duc in alta parte cu talentul lor unde performantele bune sunt apreciate.

Cei mai multi manageri prefera sa nu se deranjeze.

Cea mai presanta intrebare este de ce atat de multi manageri se sustrag obligatiei de a trage la raspundere angajatii. Raspunsul evident este ca este dificil sa confrunti o persoana care are rezultate slabe; este tentant sa eviti conflictul si sa inaintezi incet. Aceasta implica, de asemenea, efort suplimentar in front end. Pentru ca angajatii sa isi asume raspunderea pentru performante inseamna mai intai ca dumneavoastra trebuie sa le explicati o misiune si relevanta sa, sa stabiliti obiective si termene clare, sa le raspundeti la intrebari si sa clarificati asteptarile, sa oferiti resurse, sa verificati periodic pentru a monitoriza progresul si sa oferiti ajutor atunci cand se intampla diverse lucruri. Multi manageri nu sunt, de fapt foarte. disciplinati cu aceste elemente de baza. Dar presupunand ca faceti toate aceste lucruri si randamentul este inca neacceptabil in mod constant, practica buna de resurse umane va sugereaza ca trebuie sa documentati situatia si sa puneti in aplicare un plan de imbunatatire a performantelor cu instruire si suport pentru a ajuta angajatii sa dea randament. Cei mai multi manageri prefera sa nu se deranjeze.

Dar un factor mai profund, mai insidios este, de asemenea, in joc. Este o realitate ca aplicarea unor standarde inalte este o treaba ingrata; pentru performantele inalte cineva trebuie sa tina linia, dar facand acest lucru se poate crea tensiune si disconfort. Acesti manageri curajosi care raman fermi in privinta asumarii raspunderii pot castiga respect, dar acest lucru ii poate costa, de asemenea, popularitatea. Daca organizatia pune politica deasupra performantei, acest lucru poate fi o limitare pentru cariera.

Criza de responsabilitate este un caz nefericit in care cei care ocupa pozitii de autoritate pot fi mai interesati de gestionarea carierelor lor decat de conducerea organizatiilor lor spre rezultate remarcabile. Mai mult, daca leadership-ul de nivel superior nu da tonul modeland calea, acest lucru are un efect in cascada care se raspandeste in jos printre randuri. Si ramaneti cu doi din trei manageri care pun carierele inaintea rezultatelor — si o forta de munca neimplicata cu tot mai putini performeri.

Abilitatea de a gasi cantitatea potrivita dintr-un anumit comportament, eu o numesc Leadership Versatility. Mai multe detalii despre ce inseamna Leadership Versatility, puteti afla participand in 12 noiembrie la Master Class-ul organizat de catre HART Consulting, „Leadership Versatility – A practical guide for managers”. Detalii despre eveniment regasiti pe site-ul www.hart.ro.