Atunci cand discutam despre angajat ca despre ”talent”, ne referim fie la aspectul legat de importanta impactului pe care un angajat il are in organizatie (angajatii “cheie”) in organizatie, fie la aspectul legat de potentialul de dezvoltare al unui angajat pentru a ocupa posturi mai inalte in ierarhie decat cel pe care a fost angajat sau la aspectul legat de raritatea abilitatilor sale pe piata de munca. Vorbim, de fapt, despre angajati pe care organizatia, in functie de specificul sau, i-ar putea numi “foarte buni”.
Interesul fiecarei organizatii este sa poata identifica, atrage, dezvolta si retine acesti angajati “foarte buni”, pe care ii numeste “talente” si pentru care creeaza asa-numita pepiniera sau, mult mai des intalnita, si integrata in limbajul utilizat de oamenii din zona resurselor umane, pool de talente.
Exista doua modalitati de a identifica un “talent”: prin dezvoltarea oamenilor in organizatie si prin recrutarea lor fie din interiorul fie din exteriorul organizatiei. (Rothwell, 2010).
Motivul pentru care exista abordari speciale, usor nuantate, in cazul “talentelor”, comparativ cu angajatii care nu sunt considerati neaparat “talente” este pentru ca rareori organizatiile isi pot permite sa aiba “doar talente” in interiorul lor.
Citeste si:
Chiar daca multe dintre companii declara ca oamenii sunt cea mai importanta resursa pentru ei sau ca “investesc in oameni”, adevarul este ca nu se poate “investi” in tot personalul in aceeasi maniera. Din acest motiv, pentru “talente” se investesc alte bugete de la recrutarea lor (pentru care, in anumite cazuri, se utilizeaza companii specializate pentru vanarea lor) pana la dezvoltarea si retinerea lor (sa nu uitam ca exista pachete speciale de beneficii create pentru pepiniera de talente, exista programe de “Young Talents”, “HIPO-s” (High Potentials), “Campioni” si “Ambasadori”, care-de-care mai scumpe si indreptate spre a securiza aceasta forta de munca “talentata” pe care si alte companii si-ar dori-o.Exista autori care recunosc ca doar companiile de consultanta isi pot permite sa retina “doar talente”, pentru ca ei vand expertiza in stare pura contra unor onorarii foarte ridicate, fapt care justifica si, intr-un fel, obliga “lasarea anuala la vatra” a celor 10% dintre cei mai putin “talenti” angajati sau, cum ar spune autorii mai diplomati, a acelor angajati care sunt “outplaced to other organisations”. (Blass, 2009, p.24).
Citeste si:
Se investeste diferit in identificarea si aducerea unui “talent” in organizatie
Acesta este, pe de alta parte, investit si cu un nivel ridicat de asteptari. De exemplu, se asteapta de la un “talent” ca, odata intrat in organizatie, sa poata deveni productiv in scurt timp, sa poata dezvolta o arie noua sau sa deschida noi linii de afaceri, sa creasca prin contributia lui cifra de afaceri, sa dea greutate afacerii prin prezenta sa in interiorul companiei, sa schimbe mentalitati, sa impinga organizatia la schimbare (Blass, 2009, p.31), cu alte cuvinte, sa se “vada” diferenta intre momentul pre-angajarii si adaptarii sale pe post si momentul post-angajarii sale in rolul pe care il detine. Datorita investitiei considerabile facute in acest tip de angajat, organizatia stabileste si indicatori de performanta si criterii de evaluare superioare ca dificultate si complexitate, ocupantilor altor pozitii. Acesta este motivul pentru care, este posibil ca progresia in cariera si, respectiv, in schemele de recompensare, a acestor “talente” sa fie mult amplificata comparativ cu a altor angajati.
Citeste si:
Finalitatea legata de decizia ca sistemul de management al talentului sa fie transparent comunicat in organizatie depinde, mentionam, de strategia companiei, respectiv de maniera in care aceasta isi propune dezvoltarea sa ulterioara in piata si industria in care activeaza.
Exista, insa, doua intrebari capitale la care strategul de resurse umane trebuie sa le aiba in vedere in legatura cu talentul: 1) CE? isi propune compania sa faca odata adus un angajat talent in organizatie, cu acesta si 2) CUM ? isi propune sa aduca acest angajat talent in organizatie.
Ambele intrebari au o legatura directa cu procesul de identificare, selectie si adaptare pe post a talentului, pentru ca, daca nu se selecteaza talentul avand in vedere un plan viitor cu acea persoana, orice plan ulterior numirii pe post ar putea fi sortit esecului, inclusiv din cauza incalcarii contractului psihologic.
Citeste si:
Exista pareri puternic sustinute de ambele parti in dezbaterea legata de transparenta cu care este identificat si tratat un “talent”. Exista companii care opteaza ca intreg sistemul de management al talentelor sa fie mai degraba tinut intr-un con de umbra, chiar daca toate actiunile legate de respectivele persoane identificate ca talente se petrec. Alte companii aleg sa comunice total transparent cu privire la includerea unor angajati sau a altora printre talente.
Scopul unui proces foarte bine condus de gestionare a talentului are in vedere maniera in care, odata identificat un talent, faci ceva potrivit cu acesta, adica alegi modul in care „pozitionezi, structurezi si lansezi aceasta resursa” (Kinley & Ben-Hur, 2013, p. 173). Nu este totul sa identifici si sa aduci un talent in cadrul companiei, ci sa si il retii. Avand in vedere caracterul volatil al unui „talent” derivat din nevoia permanenta a acestuia de a schimba (ceva la sine, in cariera sa sau la mediul ce-l inconjoara), esential este sa poti, ca organizatie, sa faci acei pasi necesari pentru a-l retine in organizatie. Multi profesionisti din zona gestionarii capitalului uman nu inteleg ca aceasta retentie a talentului incepe cu momentul recrutarii si selectiei talentului, respectiv coincide cu stabilirea si respectarea contractului psihologic.
Citeste si:
Primul pas in CE?: Pozitionarea talentului
Avand aceste elemente in minte, pentru selectia talentului ai nevoie sa stii in avans ce pozitie va avea aceasta resursa talent, odata ajunsa in organizatie, mai precis locul ei, cui va raporta, unde, cat si cum va lucra. Toate aceste informatii sunt parte din anuntul de recrutare si fac parte integranta din comunicarea ce sta la baza contractului psihologic stabilit intre viitorul angajat si companie. Pentru ca aceasta prima conditie a pozitiei persoanei sa fie indeplinita (pozitie care, fireste, in aceasta ecuatie este una dinamica in ierarhie, presupunand de la inceput planuri de progresie in ierarhie pentru ocupantul pozitiei initial vacante), este necesar ca organizatia sa aiba claritate in procesul de planificare a fortei de munca si planificare a succesiunii, iar aceste procese sa fie, in mod firesc, aliniate strategiei.
Citeste si:
Citeste continuarea articolului in partea a doua a editorialului, din data de 10 mai.
Sursa foto: justsolove, Shutterstock
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
