Efectul tsunami al noului Cod: Cum poti fi concediat LEGAL daca nu performezi

Standard de Cod

Noua ore pe zi la serviciu, care sa includa si intervalul pentru pauza de masa. Disponibilitate de a lucra peste program si atingerea in timp util a obiectivelor stabilite. Productivitate maxima.

Asa va trebui sa se comporte de la 30 aprilie fiecare angajat care isi doreste sa-si pastreze locul de munca, in conditiile in care la sfarsitul lunii se introduc oficial criteriile de evaluare a activitatii profesionale in contractul individual de munca, ca urmare a intrarii in vigoare a noului Cod al Muncii.

Wall-Street.ro a consultat specialisti in resurse umane pentru a vedea cum percep companiile din mediul privat notiunea de performanta si cum ar putea fi afectati angajatii de noile modificari privind criteriile de reusita.

“Ramane neclar de ce a fost necesara introducerea criteriilor de evaluare a activitatii profesionale in contractul individual de munca. Aceste criterii sunt foarte importante in activitatea oricarui angajator, dar este mai natural ca ele sa fie reglementate in politicile de evaluare sau/si reluate in regulamentul intern. Mentionarea lor in contractul individual de munca, cel mai probabil in fisa postului atasata acestuia, duce si la consecinta ca ori de cate ori angajatorul va dori sa opereze o modificare a acestor criterii va avea nevoie de acordul angajatului. Aceasta situatie poate duce la abuzuri din ambele parti”, scria recent Ioan Dumitrascu, partener al casei de avocatura PeliFilip, intr-un articol de opinie.

Asadar, companiile vor trebuie sa stipuleze clar, daca nu au facut-o pana acum, modul in care isi evalueaza salariatii. La sfarsitul lunii februarie, premierul Emil Boc aprecia ca evaluarea angajatilor in functie de performanta individuala inseamna ca se stabileste de la inceput o metoda de cuantificare a unor obiective.

“Este important ca in cazul in care ar aparea problema concedierilor colective, pentru diverse motive prevazute de Codul Muncii, la concedierea colectiva criteriile sociale se aplica dupa criteriile de performanta. Cu alte cuvinte, cand imi selectez personalul, in primul rand am grija de performanta, iar mesajul cel mai important pe care il transmitem tuturor romanilor este urmatorul, poate nu este foarte popular si stiu asta, dar este foarte sanatos pentru economie si pentru ce inseamna progresul acestei tari: daca iti faci treaba si esti performant, legea te apara”, afirma prim-ministrul.

Un management performant ar trebui sa aiba grija sa seteze tot timpul obiective realizabile angajatilor sai, cat mai aproape de potentialul si de competentele lor, a declarat Simona Podgoreanu, directorul de resurse umane al grupului Agricover, in cadrul unui eveniment organizat de firma de training Exec-Edu, la care au participat peste 50 de specialisti in resurse umane.

“Una dintre cele mai importante probleme ale managementului performantei este modul in care se stabilesc obiectivele. Decat sa ai un management al performantei in care sa nu respecti obiectivele agreate, mai bine nu ai”, a precizat Podgoreanu, care raspunde de cei circa 550 de salariati ai unuia dintre cei mai importanti jucatori din agricultura.

Ea a mentionat ca acele companii care inteleg utilitatea implementarii unor criterii de evaluare a performantei o fac deja, din credinta “ca e bine”.

“Daca faci acest lucru pentru ca te obliga legea, nu e in regula”, a mentionat Podgoreanu.

Afla in slide-ul urmator ce inseamna ca ai rezultate in viziunea angajatorilor.

---

Ce inseamna ca ai rezultate in viziunea angajatorilor

“Un angajat performant pentru noi inseamna unul care isi indeplineste obiectivele stabilite la inceput de an si are are o atitudine care demonstreaza competentele comportamentale pe care le promovam, adica are spirit de echipa, este orientat spre rezultate si spre client, promoveaza schimbarea, doreste sa se dezvolte, contribuie la implementarea strategiei bancii prin activitatile sale. El este un angajat proactiv, interesat pentru a invata in permanenta si care isi dezvolta echipa, in cazul in care vorbim de pozitii manageriale”, spune Adela Jansen, directorul executiv de resurse umane in cadrul BRD Groupe Société Générale.

Incepand cu 2009, evaluarea celor circa 9.300 de angajati din grupul BRD se bazeaza pe un set de competente comportamentale. Procesul se realizeaza la inceputul fiecarui an (ianuarie/februarie) intr-o campanie coordonata de catre departamentul de resurse umane, in care sunt implicati toti salariatii. Managerii evalueaza, in primul rand, realizarea obiectivelor de business stabilite anul anterior si a celor de dezvoltare a competentelor.

Ulterior, se stabilesc obiectivele pentru anul curent, inclusiv planurile de dezvoltare personala ale salariatilor. Apoi se formalizeaza intr-o aplicatie online, pe care o folosesc toti actorii implicati: angajatii in calitate de evaluati si care au si posibilitatea autoevaluarii, managerii in calitate de evaluatori si managerul evaluatorului

“Cred ca introducerea criteriilor de evaluare ale angajatilor in fisa postului este in general benefica pentru ambele parti implicate: angajat si angajator. Ea poate aduce un plus de transparenta privind asteptarile pe care le are angajatorul de la salariat, deoarece in comunicarea criteriilor de evaluare de catre manager salariatului, de multe ori mesajele pot fi intelese diferit”, apreciaza Jansen.

Performanta angajatilor se traduce in mod diferit de la o industrie la alta si de la o organizatie la alta.

“De aceea, un set de criterii universal valabile nu poate fi viabil: criteriile impuse prin lege ar avea toate sansele sa devina un instrument obisnuit si birocratic in care nimeni nu ar crede. Probabil ca nu ar avea deloc valoare adaugata”, spune Nicoleta Salajan (foto), director de resurse umane la producatorul de ciment Holcim Romania, subsidiara locala a grupului elvetian Holcim.

In cadrul companiei, care are peste circa 1.000 de salariati pe piata locala, evaluarea performantei se face individual, intre supervizor si angajat, prin stabilirea de obiective clare, in baza unor indicatori de performanta.

Monitorizarea modului in care obiectivele sunt indeplinite se face prin dialog continuu intre supervizor si angajat.

“Un alt aspect important este ca obiectivele sunt atat profesionale – in raport cu competentele tehnice si de leadership ale persoanei, cat si comportamentale. In mod evident, rezultatul acestei evaluari este direct legat de recompensarea financiara a efortului si a rezultatelor obtinute. Datorita acestor elemente sistemul functioneaza aproape de la sine fara a fi necesar nici un fel de mecanism suplimentar de evaluare”, declara Salajan.

Vor investi companiile in training? Afla din slide-ul urmator.

---

Performante prin training

Holcim Romania are un buget anual de training de circa 400.000 de euro, iar banii sunt alocati pentru dezvoltarea abilitatilor de management si leadership ale personalului, precum si pentru asumarea si aplicarea principiilor de sanatate si securitate in munca.

Notiunea de performanta este corelata in mod direct cu productivitatea. Romania se afla pe locul al doilea in topul tarilor din Uniunea Europeana (UE) cu cea mai scazuta productivitate pentru o persoana angajata, dupa Bulgaria, arata datele Eurostat, buletinul de statistica al UE.

Totusi, un roman aduce angajatorului sau un profit mediu de 5.898 de euro intr-un an, in vreme ce in Europa de Vest, indicatorul este de 5.472 de euro, cu 426 de euro mai mic decat pe plan local, arata studiul Saratoga – Human Capital Benchmarking Survey 2010, realizat de compania de audit si consultanta PricewaterhouseCoopers (PwC) si publicat la inceputul anului.

Romanii sunt mai profitabili pentru angajatori decat angajatii din Vestul Europei, de exemplu, pentru ca nivelul salarial este mult mai scazut.
Pentru ca angajatii romani sa devina performanti este nevoie ca angajatorii sa investeasca puternic in dezvoltarea profesionala a personalului, nu doar sa stipuleze niste clauze contractuale.

Aproape o treime dintre angajatorii de pe piata locala au cheltuit in ultimul trimestru al anului trecut mai putin de 200 de euro pentru formarea si dezvoltarea fiecarui angajat, in vreme ce 19,4% au alocat peste 200 de euro, potrivit unei analize efectuate de HR Club, asociatia profesionistilor in resurse umane din Romania si compania de cercetare Daedalus Millward Brown.

"Ca un angajat sa devina performant, pe langa efortul facut de companie, trebuie sa faca propriul sau efort – financiar, de timp si energie. Dezvoltarea performantei nu trebuie sa mai fie doar responsabilitatea angajatorului, ci si a angajatului (fie ca este entry-level sau cu mai multi ani de experienta de lucru) – altfel lucrurile nu vor evolua si vom ajunge o societate putin competitiva la nivel global. Angajatorul nu trebuie sa mai fie principala autoritate care asigura cresterea unui angajat, pentru ca vremurile s-au schimbat", considera Viorel Panaite, managing partner al companiei de training Human Invest.

O companie din mediul privat, cu afaceri de 75 milioane de euro, poate pierde intr-un an mai mult de o treime din echivalentul vanzarilor, in conditiile in care nu investeste niciun ban in formarea profesionala a angajatilor, respectiv in cresterea satisfactiei clientilor sau in productivitatea salariatilor, potrivit unui calcul realizat de The Ken Blanchard Companies, o companie americana de consultanta in management si training, care detine pe piata locala un parteneriat cu furnizorul de training Human Invest.

“Cred ca instruirea de calitate este o decizie strategica a companiilor si este folosita pentru a dezvolta organizatiile si oamenii. Companiile serioase isi vor continua aceasta strategie, indiferent de cadrul legislativ. Alte companii vor face ceea ce fac poate si in alte aspecte ale activitatii lor, adica vor pretinde ca fac instruire – doar sa bifeze ca sunt conform legii”, precizeaza Panaite.

Unii dintre cei mai importanti oamenii din companii, mai ales in perioada de criza, sunt vanzatorii. De aceea, organizatiile trebuie sa investeasca in forta de vanzari, dupa e evaluare facuta in prealabil.

"Putine organizatii isi evalueaza cu adevarat vanzatorii. In multe cazuri, insa, organizatia mandateaza un director de vanzari cu un target (obiectiv de vanzari). In responsabilitatea respectivului revine impartirea acestui obiectiv catre membrii echipei. Impartirea se face pe baza unei istorii si este dramatic influentata de abilitatile managerului de previzionare”, spune Tiberius Budulea, consultant in cadrul grupului Trend Consult, care furnizeaza servicii de training si consultanta si organizeaza programe de evaluare pentru angajatii din vanzari.

In foarte multe cazuri, comunicarea obiectivului este doar un proces de informare intre director si agentul de vanzari, proces in care acesta din urma are foarte putin de spus. Evaluarea se face apoi strict pe rezultatul final.

"Din discutiile cu sute de vanzatori pe tema targetului, se poate trage o singura concluzie: obiectivele de vanzari sunt vazute de prea multi vanzatori ca <<un instrument de control si o presiune pe care managementul il exercita cu o placere diabolica>>. <<Daca nu le realizezi>>, spun ei, <<ai incurcat-o>>. <<Daca le realizezi, anul urmator ti se va cere si mai mult, adica iti faci rau cu mana ta>>”.

Evaluarea comportamentala a vanzatorilor este, insa, si mai rara. In foarte multe cazuri, atunci cand un vanzator nu da rezultate nu se analizeaza si de ce s-a intamplat acest lucru. Feedback-ul primit de vanzator se refera tot la rezultate (cantitate) si nu la schimbarile de comportament (calitate) necesare pentru a obtine un rezultat diferit.

---