Puteti urmari in clipul de mai sus interviul complet. Mai jos principalele declaratii ale Deliei Sofonea.

Cum pastrezi angajatii fericiti

"Intr-o organizatie mare si care creste atat de accelelerat. Acum suntem peste 4.000, iar cand am venit eu acum 4 ani eram 1.500, trebuie sa tii cont de cresterea asta accelerata. Si cum pastrezi autonomia, desi complexitatea organizatiei creste. Luam in calcul 3 lucruri pentru fericirea angajatilor: partea de impact, atunci cand simti ca munca ta produce o valoare, partea de sens, sa simti ca lucrurile se duc intr-o directie si compania are o strategie, dar si partea de perspectiva. E important, mai ales ca media de varsta la noi e la 29 de ani, sa aiba o perspectiva de crestere in organizatie".

Cum se schimba o companie cand ajunge la 4.000 de persoane

"Cea mai mare schimbare de cand am ajuns e sa invat sa creez procese de la zero. Si cum sa inovezi. In profesia mea, in HR, exista foarte multe lucruri impamantenite. De cand am venit in eMAG mi-am dat seama ca am o libertate mare de a inova. In echipa mea am creat echipe speciale de people analytics, echipa de business partnering a crescut, zona de agile a crescut. eMAG e o companie cu o cultura organizationala ofertanta. Suntem o companie de tehnologie si care facem de multe ori prima oara lucruri. Ai o putere de a inova"

"People Analytics e o functiune unde incerci sa te uiti la oameni din perspectiva datelor. Noi facem mult asta. Suntem o organizatie digitala si pentru mine a fost foarte frumos sa iau modul de a privi lucrurile si sa-l aplic in HR. Avem un survey complex la 6 luni, cu intrebari dinamice, despre cum se simt oamenii, despre ce-i motiveaza si ce nu-i motiveaza. Facem analize statistice cu oamenii din echipa noastra si apoi construim planuri de actiune cu managerii echipelor. Mai e zona de date hard cum ar fi recrutarea, toata zona de funneluri de recrutare"

Brexit: Ministerul de...
Citeste si: Brexit: Ministerul de Interne, criticat pentru un mesaj video

Cum pastrezi atmosfera buna cand angajatii au autonomie

"In teorie pe masura ce creste o organizatie, scade autonomia. Asta se intampla in corporatii. Tensiunea intre a pastra autonomia si viteza de crestere, e partea cea mai provocatoare din jobul nostru. La noi se simte spiritul antreprenorial. Ai o libertate mare de a face lucruri, esti expert pe ceea ce faci, dar nu poti sa zici ca ceva nu e treaba ta."

"Tensiunile pot aparea intre echipe daca oamenii se muta prea dinamic. La noi pe primul loc e omul. E mai important sa-i retinem in organizatie, decat sa-i tinem pe jobul pe care-l fac si pe care-l fac foarte bine. E mai important ca pe termen lung sa-i avem pe oameni si mediem daca apar conflicte intre echipe. Dinamica e atat de mare: am avut 1.000 de joburi deschise. La o dinamica atat de mare e normal sa se mute oamenii dintr-o parte in alta".

De la IT-isti la muncitori in depozit

"Conteaza mult cat de atractiv esti in piata ca angajator. Noi ne-am pastrat in top. Atractivitatea atat timp cat o ai, recrutarea nu e o problema"

"Partea frumoasa a jobului nostru e ca orice proiect trebuie gandit pentru fiecare zona. Intr-un fel lansezi un proiect de comunicare pentru zona de tehnologie si cu totul altfel arata in depozit. In depozit avem o revista printata numita Gasca Mea, unde-i premiem si facem un proces de recognition cu poze cu cei mai performanti oameni din depozit. In IT avem avem Tech Talks si o data pe luna se intalnesc si povestesc despre proiectele lor"

Inedit: Wall-Street.ro...
Citeste si: Inedit: Wall-Street.ro afirma, expertii eCommerce noteaza

"Avem oameni specializati care se duc prin sate, care vorbesc cu primariile si lucrurile functioneaza foarte bine"

Retentia angajatilor

"Noi ne uitam la cate plecari avem in fiecare luna, daca sunt voluntare sau involuntare, daca sunt legate de performanta sau sunt initiate de angajat. O corelam cu engagement-ul oamenilor. Vrem sa vedem daca putem face noi ceva diferit ca ei sa nu mai plece. Retentia e un lucru important pentru noi. Una este retentia in depozit, unde exista o sezonalitate, vara oamenii pleaca in afara tarii sa lucreze, alta e retentia in tehnologie"

Future 25, un program de identificare a liderilor

"Future 25 e un program pentru tinerele talente. Sunt 25 de oameni care intra in acest program o data la doi ani. Ii trecem prin experiente de invatare ca sa ne asiguram ca in 5 ani ei vor ajunge urmatorii lideri. Modul in care noi le vindem proiectul e ca daca ei vor sa fie urmatorul CEO al eMAG noi le oferim totul ca sa ajunga acolo. E important ca intr-o organizatie tanara sa nu fii blocat in experienta. Punem accent pe capacitatea de invatare. Learning agility se numeste si cu cat ai o capacitate mai mare de invatare, poti ajunge mai departe. Contine un bootcamp in care impreuna cu boardul ii trecem prin strategia companiei. Trec printr-un fast track MBA, iar la finalul primului an se duc in San Francisco si-i expunem cat mai mult la modele de business globale"

"60% care au fost in prima generatie si-au schimbat rolul. Au avut schimbari foarte interesante. Ne intereseaza sa se schimbe ca diversitate. Am avut oameni care s-au mutat din tehnologie in HR sau din comercial in tehnologie. Am avut promovari, oameni care au ajuns manageri sau directori la 27 ani."

Provocarea talentelor...
Citeste si: Provocarea talentelor continua: suntem pregatiti pentru generatia Z?

Generatia Z in organizatie

"1 din 4 angajati sunt Generatia Z la noi, 63% sunt Milennials. Nu-mi plac generalizarile, dar exista diferente. Exista o dorinta foarte mare de autonomie si de exprimare a ideilor, o abordare in dialog. Exista o incredere foarte mare in ei, pe care generatia mea o are mai putin si a trebuit sa o construiasca mai greu. Tinem cont de asta. In Future 25 avem un grup pe WhatsApp si discutam direct acolo. Trebuie sa fii de la egal si cat mai prezent pe canalele lor si cu un limbaj cat mai putin formal"