*Acest text reprezintă o opinie scrisă de către Mihai Stănescu, senior management advisor, executive coach și non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practică în leadership, strategie și procese decizionale complexe.
Doi ani mai târziu, un concurent cu o ofertă mai simplă și mai ieftină luase o treime din acel segment de clienți. De atunci m-am întrebat de câte ori se întâmplă asta în organizații. Și răspunsul, cu cât am căutat mai mult, e că se întâmplă tot timpul, sistematic, previzibil și, cel mai frustrant, evitabil.
Există un termen pentru aceste semnale: weak signals sau semnale slabe. Conceptul aparține lui Igor Ansoff, unul dintre fondatorii gândirii strategice moderne, care observa în anii '70 că un semnal slab este un indicator timpuriu, ambiguu, cu certitudine scăzută, al unei posibile schimbări strategice. Nu este o tendință clară. Nu este o alertă de risc. Este mai degrabă o anomalie la marginea atenției, un fapt care nu se potrivește cu modelul existent, o excepție care deranjează, o conversație de la periferia pieței care pare irelevantă. Și tocmai acolo stă valoarea lui.
Antropologia oferă o lentilă și mai puternică pentru a înțelege fenomenul la nivelul organizațiilor. Triburile de vânători-culegători studiați de antropologul Robin Dunbar aveau o capacitate remarcabilă de a detecta anomalii în mediul lor, precum o urmă ușor diferită, un sunet neobișnuit, un comportament animal deviant, pentru că supraviețuirea depindea de asta. Organizațiile moderne, paradoxal, și-au pierdut această capacitate tocmai pe măsură ce au crescut.
Cercetătorii care au studiat acest fenomen au identificat trei mecanisme prin care organizațiile blochează sistematic semnalele slabe înainte să ajungă la nivelul decizional. Primul este filtrul de supraveghere: pur și simplu nu scanăm zonele unde apar semnalele, pentru că sunt prea departe de agenda curentă. Dacă toată echipa de strategie citește aceleași publicații, urmărește aceleași conferințe și vorbește cu aceleași categorii de clienți, punctele oarbe devin inevitabile.
Al doilea este filtrul mental: chiar dacă semnalul ajunge, modelele noastre cognitive îl resping. Mintea umană, prin natura ei, caută confirmare, nu contradicție. Un scenariu care contrazice tot ce am construit în ultimii zece ani este greu de imaginat, deci pare improbabil. Daniel Kahneman a numit acest mecanism confirmation bias și a arătat că afectează cu precădere oamenii competenți, care au mai mult de apărat.
Al treilea, și poate cel mai dificil de recunoscut, este filtrul de putere: chiar dacă cineva din organizație vede semnalul, ierarhia îl suprimă. Veștile proaste nu urcă. Informația inconfortabilă se pierde pe drum. Sau, mai subtil, cel care aduce semnalul este perceput ca negativist, ca cineva care „nu este un jucător de echipă."
Problema nu este că semnalele slabe sunt imposibil de detectat. Problema este că le tratăm ca pe o chestiune de fler managerial, în loc să construim sisteme timpurii care să analizeze aceste semnale slabe. Singapore este, probabil, cel mai elaborat exemplu instituțional. Guvernul scanează continuu surse diverse cu scopul explicit de a reduce orbirile cognitive. Diversitatea surselor nu este un accident, ci un principiu de design al sistemului.
Nu trebuie să fii un stat-oraș construit pe principii strategice pentru a construi o capacitate elementară de detecție. Din ce am văzut în organizațiile cu care am lucrat, câteva lucruri fac diferența reală. Separarea detecției de interpretare. Cel mai mare dușman al semnalelor slabe este ședința în care colectezi și judeci în același timp. Mai întâi strângi observații surprinzătoare, fără să le filtrezi, fără să le explici, fără să le ierarhizezi. Abia după le grupezi și construiești ipoteze. Amestecarea celor două principii ucide semnalul înainte să apuce să trăiască.
Includerea în rețeaua de scanare a oamenilor din afara echipei strategice sau de management. Angajatul de la suport care vorbește cu clienții nemulțumiți știe lucruri pe care nu le știe nimeni altcineva din organizație. Diversitatea surselor nu este un exercițiu de democrație internă, este o necesitate funcțională.
La final, conectează fiecare semnal prioritizat cu un verb: Urmărește, sondează, pregătește-te, escaladează. Dacă un semnal identificat nu declanșează nicio acțiune concretă, exercițiul a fost inutil.
Revenind la ședința de board de la începutul acestui text, nu știu dacă am fi putut opri pierderea acelui segment de clienți chiar dacă am fi luat în serios semnalul din timp. Poate că nu, dar cel puțin am fi ales în cunoștință de cauză. Nu am fi fost surprinși.
Aceasta este, în esență, miza detectării semnalelor slabe. Nu clarviziunea, nu certitudinea, ci capacitatea de a fi surprins mai devreme decât concurența și de a face ceva cu acea surpriză înainte ca ea să devină o criză.
Organizațiile care vor naviga cel mai bine turbulențele din anii următori nu sunt neapărat cele mai mari sau cele mai capitalizate. Sunt cele care au construit obiceiul instituțional de a asculta ce nu vor să audă.
