-
Oficial ASF: Companiile din R. Moldova vor să se listeze la BVB
-
Operatorul singurului terminal petrolier privat din țară se listează la bursă
-
Vânzările de mașini electrice au încetinit: Exxon depășește Tesla ca valoare
-
Ce efect are asupra banilor atacarea Iranului de către Israel
-
Sumă istorică pentru titlurile de stat Fidelis: ce dobânzi vor primi românii
-
Intră in Liga Investitorilor și combate motivele pentru care nu investești
Acceleratia la maxim, centura de siguranta si o doza de adrenalina
In acea perioada, cea mai la indemana solutie pentru SSIF era reducerea costurilor, restrangerea activitatii si instaurarea starii de asteptare.
Razvan Pasol a ales insa alta varianta: acceleratia la maxim, cu centura de siguranta trasa si o doza buna de adrenalina. De ce?
“Trebuie sa iesim cat mai bine din criza, sa compensam scaderea volumelor prin cresterea cotei de piata si sa fim mai bine pozitionati decat concurenta, cand o sa se termine criza. Au fost eforturi uriase. Pe de o parte aveam bani mai putini la dispozitie, pe de alta parte toti faceam mai multe lucruri decat inainte. Dar am decis sa mergem mai departe cu strategia noastra de promovare a firmei, adaptata la perioada de criza”, a explicat managerul.
Daca in 2007 era un alt tip de piata, competitia foarte acerba si foarte dura si 0,5% in plus la cota de piata necesita o lupta pe viata si pe moarte, criza a remodelat atitudinea si business-urile.
“Aveam de ales intre a ne linge ranile intr-un colt, pana trecea criza, sau a aloca resurse umane pentru ca revenirea sa ne prinda pregatiti. Practic, asta am facut in ultimii doi ani, am pregatit terenul, chiar si fara motivatii financiare spectaculoase. Dar va aparea un context favorabil in care noi vom fi deja in viteza a patra, in timp ce altii vor fi pe relanti sau in viteza intai”, sustine Adi Lupsan.
Cu aceste premise, a inceput lupta pentru relevanta. Fiecare proiect avea in spate un scop, o analiza, ore de discutii, brainstorming si multa munca.
Cea mai interesanta miscare din ultimii ani a fost cumpararea administratorului de fond – fostul Investica Asset Management. SSIF-ul a cumparat o firma functionala, nu un business. A restructurat-o, i-a creat o noua imagine si un plan ambitios de atac.
“Inovatia pe piata de capital romaneasca este aproape 0, nu intamplator primul nostru fond este unul inchis. Pe pietele mature, acestea sunt mult mai la moda decat cele mutuale, pentru ca poti gandi un alt gen de performanta, sa oferi un produs mult mai complex. Aceasta este tinta noastra. Investitorii se vor uita la performanta si daca fondurile noastre vor fi mult peste media pietei, acesta va fi elementul care ne va detasa si pe zona de asset management”, a explicat Lupsan, care si-a asumat acest proiect major in vara.
Dupa doi ani de criza, concluzia este ca noutatea atrage. “Daca lucrurile noi pe care le faci sunt si interesante, facute cu cap, succesul este garantat”, crede Pasol.
Toate aceste proiecte s-au reflectat pana acum in cresterea cotei de piata de la putin peste 2 procente in 2007 la aproape 5% in prezent. Mai mult, compania a reusit sa se mentina pe 0, avand pierderi nesemnificative. Un motiv de satisfactie pentru actionarii care au sustinut elanul managerilor, dar si-au dorit sa nu fie pierduti bani.
“Oricat de mult imi plac aceste proiecte, nu pot sa nu spun ca au fost eforturi uriase”, a mai spus directorul general al Intercapital.
Dupa discutia despre riscuri, lupta, sacrificii si eforturi, se naste intrebarea cum ar fi fost evolutia Intercapital daca nu ar fi fost criza? Ar fi cumparat un SAI pe o perioada de crestere?
“Sincer, nu cred”, a raspuns Pasol. “Am fi fost foarte concentrati pe gestionarea cresterii si SAI-ul ar fi fost mult mai sus evaluat. Dar si perioada de crestere are avantajele ei, insa tocmai pentru ca am fi fost ocupati sa facem bani, nu am fi realizat aceste lucruri”.
Razvan Pasol a ales insa alta varianta: acceleratia la maxim, cu centura de siguranta trasa si o doza buna de adrenalina. De ce?
“Trebuie sa iesim cat mai bine din criza, sa compensam scaderea volumelor prin cresterea cotei de piata si sa fim mai bine pozitionati decat concurenta, cand o sa se termine criza. Au fost eforturi uriase. Pe de o parte aveam bani mai putini la dispozitie, pe de alta parte toti faceam mai multe lucruri decat inainte. Dar am decis sa mergem mai departe cu strategia noastra de promovare a firmei, adaptata la perioada de criza”, a explicat managerul.
Daca in 2007 era un alt tip de piata, competitia foarte acerba si foarte dura si 0,5% in plus la cota de piata necesita o lupta pe viata si pe moarte, criza a remodelat atitudinea si business-urile.
“Aveam de ales intre a ne linge ranile intr-un colt, pana trecea criza, sau a aloca resurse umane pentru ca revenirea sa ne prinda pregatiti. Practic, asta am facut in ultimii doi ani, am pregatit terenul, chiar si fara motivatii financiare spectaculoase. Dar va aparea un context favorabil in care noi vom fi deja in viteza a patra, in timp ce altii vor fi pe relanti sau in viteza intai”, sustine Adi Lupsan.
Cu aceste premise, a inceput lupta pentru relevanta. Fiecare proiect avea in spate un scop, o analiza, ore de discutii, brainstorming si multa munca.
Cea mai interesanta miscare din ultimii ani a fost cumpararea administratorului de fond – fostul Investica Asset Management. SSIF-ul a cumparat o firma functionala, nu un business. A restructurat-o, i-a creat o noua imagine si un plan ambitios de atac.
“Inovatia pe piata de capital romaneasca este aproape 0, nu intamplator primul nostru fond este unul inchis. Pe pietele mature, acestea sunt mult mai la moda decat cele mutuale, pentru ca poti gandi un alt gen de performanta, sa oferi un produs mult mai complex. Aceasta este tinta noastra. Investitorii se vor uita la performanta si daca fondurile noastre vor fi mult peste media pietei, acesta va fi elementul care ne va detasa si pe zona de asset management”, a explicat Lupsan, care si-a asumat acest proiect major in vara.
Dupa doi ani de criza, concluzia este ca noutatea atrage. “Daca lucrurile noi pe care le faci sunt si interesante, facute cu cap, succesul este garantat”, crede Pasol.
Toate aceste proiecte s-au reflectat pana acum in cresterea cotei de piata de la putin peste 2 procente in 2007 la aproape 5% in prezent. Mai mult, compania a reusit sa se mentina pe 0, avand pierderi nesemnificative. Un motiv de satisfactie pentru actionarii care au sustinut elanul managerilor, dar si-au dorit sa nu fie pierduti bani.
“Oricat de mult imi plac aceste proiecte, nu pot sa nu spun ca au fost eforturi uriase”, a mai spus directorul general al Intercapital.
Dupa discutia despre riscuri, lupta, sacrificii si eforturi, se naste intrebarea cum ar fi fost evolutia Intercapital daca nu ar fi fost criza? Ar fi cumparat un SAI pe o perioada de crestere?
“Sincer, nu cred”, a raspuns Pasol. “Am fi fost foarte concentrati pe gestionarea cresterii si SAI-ul ar fi fost mult mai sus evaluat. Dar si perioada de crestere are avantajele ei, insa tocmai pentru ca am fi fost ocupati sa facem bani, nu am fi realizat aceste lucruri”.