Un bun exemplu in acest sens il constituie proiectele de automatizare a proceselor prin robotizare (RPA) implementate pentru clientii nostri, care au contribuit la reducerea in medie cu 50% a timpului necesar pentru realizarea proceselor; alt efect generat de digitizare este standardizarea proceselor, care vine la pachet cu rafinarea si structurarea datelor si, de asemenea, reducerea timpului de reactie la solicitarile primite de la clienti, ceea ce a avut ca rezultat o imbunatatire a experientei clientilor.

Un alt exemplu este reducerea duratei ciclurilor de prelucrare a dosarelor de cerere de credite si de acordare de credite cu pana la 50%, prin implementarea unui instrument de Business Process Management (BPM) dedicat proceselor de acordare de credite ale bancii, impreuna cu implementarea unei solutii analitice pentru procese si definire a indicilor cheie de performanta.

In pofida rezultatelor obtinute de bancile locale si internationale care au adoptat si implementat devreme tehnologii digitale, pe piata romaneasca proiectele ambitioase de transformare sunt putine, iar valoarea realizata este sub cea promisa, deoarece initiativele digitale nu sunt coordonate, ceea ce impiedica bancile sa obtina beneficii semnificative.

In opinia noastra, exista patru pasi fundamentali pe care fiecare banca trebuie sa ii faca pentru a beneficia de valoarea deplina a proiectelor digitale:

Banca Transilvania extinde...
Citeste si: Parteneriat BT, UiPath si Druid: banca duce la alt nivel automatizarea

1. Definirea conceptului de digital si a obiectivelor de digitalizare pentru fiecare banca

Transformarea digitala este un concept vast si, de multe ori, implementat partial, deoarece este interpretat diferit, in cadrul aceleiasi organizatii, de fiecare individ in functie de rolul, senioritatea si de obiectivele vizate. Am intalnit bancheri care definesc digitalul intr-un spectru foarte larg: imbunatatirea experientei clientilor, modernizarea aplicatiei de servicii bancare pe mobil, interactiunea cu clientii lor prin intermediul platformelor de socializare, conceperea de roboti pentru interactiunea cu clientii si implementarea unui model pentru validarea conceptului Blockchain.

Noi sugeram o abordare care incepe prin intelegerea a ceea ce isi doresc clientii actuali (si cei potentiali), singura cale viabila pe care bancile ar trebui sa o adopte in procesul transformarii digitale. Aceasta presupune conceperea impreuna cu clientii a experientei pe care banca doreste sa o ofere. Fara o foaie de parcurs clar definita, bancile risca sa aloce bugete insuficiente, sa dedice resurse mai putine pentru implementare sau chiar sa amane implementarea anumitor activitati.

Abordarea bazata pe gandirea-design (Design Thinking) ar trebui aplicata intregii experiente a clientului, de la familiarizare si achizitie, la realizare si asistenta, urmata apoi de o abordare analitica care sa amplifice si mai mult experientele pozitive si sa atenueze punctele nevralgice.

2. Ignorarea normelor permitand operatiunilor sa functioneze la viteze diferite

Stim deja ca unii clienti nu sunt niciodata multumiti, iar experientele zilnice pe care le au cu Uber, Amazon sau Netflix sunt imediat replicate in asteptarile pe care le au fata de interactiunea cu banca. Viteza schimbarii operatiunilor „front-office” este fara precedent si, in mod cert, mai mare decat cea a operatiunilor „middle-office” si „back-office”. Pentru a permite unor divizii atat de diferite sa evolueze si sa colaboreze armonios este necesara o regandire a principiilor, procedurilor si proceselor de operare, care sa le permita sa devina mai flexibile.

Daca vrea, Guvernul poate...
Citeste si: Daca vrea, Guvernul poate digitaliza Romania in 4 ani! De ce nu vrea?

De exemplu, o banca a decis sa realizeze o segmentare a clientilor si o analiza a valorii pentru a identifica clientii potentiali cei mai profitabili si sa ii vizeze prin campanii de vanzare incrucisata si de vanzare a unor produse suplimentare. Desi ideea era inovatoare, procesul de achizitie a urmat calea traditionala, intarziind implementarea si dand timp competitorilor sa vina cu solutii similare.

3. Angajarea, pastrarea, pregatirea si colaborarea cu persoane cu competente in materie de tehnologie

Razboiul pentru atragerea talentelor s-a intensificat, deoarece tehnologia castiga un rol predominant, iar clientii devin mai exigenti. Momentan, bancile reprezinta o optiune mai putin atractiva pentru talentele din domeniul tehnologiei, iar pentru a schimba aceasta perceptie, trebuie continuate investitiile in inovatie, precum integrarea produselor Fintech, sustinerea de evenimente de tip „hackathon”, implementarea de modele de validare pentru tehnologii emergente, precum Blockchain sau cripto-monede sau concentrarea asupra rezolvarii cerintelor de experienta imbunatatita a clientului.

4. Sprijinirea digitalului este o responsabilitate a organizatiei, nu doar a anumitor persoane

Digitalizarea provoaca perturbari la nivelul tuturor departamentelor, drept urmare, toti angajatii au responsabilitatea participarii la o transformare de succes. Un director pentru digitalizare, cu o echipa redusa, va avea un impact limitat asupra organizatiei, daca nu este sprijinit de directorii liniilor de business si de functiile suport.

Ca in multe transformari fundamentale, ele trebuie sprijinite de CEO, care trebuie sa se implice si sa promoveze in mod activ strategia si comunicarea la nivel de companie. Sefii departamentelor de marketing si vanzari ar trebui sa poarte responsabilitatea intelegerii si conceperii modalitatilor de atragere a clientilor vizati, iar alte departamente, precum operatiunile si analizele de date ar trebui sa se concentreze asupra responsabilitatilor de modernizare a sistemelor existente, flexibilizarea operatiunilor si rafinarea si structurarea datelor, pentru a permite crearea unei baze solide pe care sa se construiasca interactiuni rapide cu clientul.

Banca moderna in ochii...
Citeste si: Cum vad romanii banca moderna? Este cea de care "scapi" repede!

IT-ul va trebui sa se transforme dintr-un prestator de servicii intr-un factor de promovare a inovatiei, cu sarcina dificila de a transforma sistemele existente intr-o arhitectura de micro servicii, capabila sa identifice, sa transforme, sa realizeze, sa integreze si sa dimensioneze, rapid si fara investitii sau schimbari majore, noi departamente sau produse.

Cursa a inceput cu cativa ani in urma, iar bancile care au inceput sa inoveze deja castiga cote de piata si ponderi mai mari in portofoliul lor de produse. O concluzie care se impune in mod clar: pentru banci, a nu face nimic este o cale sigura spre disparitie, deoarece clientii nu iarta, iar actuala plasa de siguranta oferita de reglementari va disparea in curand, odata cu maturizarea tehnologiilor.