*Acest text este o opinie redactată de către Mihai Stănescu, senior management advisor, executive coach și non-executive board member.
Datele studiului RoCoach privind starea de bine a angajaților din România în 2025 susțin această idee. Indexul general este de aproximativ 70 de puncte, 41% dintre angajați se află în zona „bună”, iar 30% în cea „excelentă”. Totuși, peste un sfert sunt în zonele moderată, scăzută sau foarte scăzută. Imaginea este a unui sistem care funcționează, dar cu zone clare de fragilitate, iar echilibrul este susținut adesea mai mult prin efort individual decât prin sisteme organizaționale robuste.
În criză nu inventezi cultura. O descoperi
În perioadele liniștite, multe probleme rămân ascunse. O responsabilitate neclară pare gestionabilă dacă există timp pentru încă o ședință, iar un manager care centralizează toate deciziile poate părea eficient cât timp volumul este rezonabil. Criza comprimă însă timpul și amplifică vulnerabilitățile. Dacă oamenii nu știu cine decide, vor aștepta. Dacă toate problemele trebuie escaladate, managerii devin puncte de blocaj. Dacă veștile proaste sunt ascunse, organizația reacționează târziu.
Reziliența se construiește, așadar, înaintea crizei, prin claritatea responsabilităților, transparența deciziilor și libertatea oamenilor de a lucra. Raportul RoCoach indică exact aceste elemente: claritatea rolurilor, autonomia, echitatea regulilor și relația cu managementul. Un sistem de muncă prost construit nu poate fi compensat prin programe de wellbeing. Volumul excesiv, presiunea permanentă, micro-managementul sau regulile aplicate diferit rămân vulnerabilități structurale.
Claritatea este una dintre primele forme de reziliență
Într-o situație dificilă, oamenii caută claritate: ce s-a schimbat, ce rămâne valabil, ce este prioritar, cine decide și ce poate fi amânat. Managerul nu trebuie să aibă toate răspunsurile, dar trebuie să distingă limpede între ce știm, ce nu știm încă și ce decidem între timp. Uneori este suficient să spui: „Asta știm astăzi. Aici încă nu avem toate informațiile. Până atunci, acestea sunt prioritățile.”
Datele RoCoach arată că aproape 8% dintre angajați indică lipsa clarității printre lucrurile care le consumă energia. Mult mai apăsătoare sunt volumul prea mare de muncă, pentru 23%, presiunea termenelor, pentru aproximativ 20%, și dezechilibrul muncă-viață personală, pentru 16%. În perioade dificile, toate tind să crească simultan. Rolul managementului este să reducă presiunea unde poate și să ofere suficientă claritate încât energia oamenilor să meargă spre rezolvarea problemelor, nu spre înțelegerea organizației.
O organizație rezilientă nu depinde de câțiva eroi
În multe companii există oameni despre care se spune: „Fără el nu putem” sau „Numai ea știe cum funcționează”. Sunt valoroși, dar dependența excesivă de o singură persoană este un risc. Dacă o decizie nu poate fi luată fără CEO, dacă un proces se oprește când lipsește un specialist sau dacă relația cu un client depinde de un singur om, organizația are puncte clare de vulnerabilitate.
Leadershipul bun nu înseamnă să devii indispensabil, ci să construiești oameni și sisteme care pot funcționa și fără tine. Asta presupune delegare reală, acces la informație, succesiune pentru rolurile critice și competențe distribuite. Un test simplu pentru orice lider este: dacă mâine lipsesc două săptămâni, ce se oprește? Dacă răspunsul este „foarte multe”, problema ține de felul în care este construită organizația.
Autonomia trebuie construită înaintea crizei
Într-o criză, viteza contează. Dar viteza nu poate exista într-o organizație în care fiecare decizie trebuie aprobată pe trei niveluri. Autonomia nu înseamnă că fiecare face ce vrea, ci că oamenii cunosc obiectivele, limitele și criteriile de decizie suficient de bine încât să poată acționa fără instrucțiuni permanente. Dacă vrem oameni care să decidă bine sub presiune, trebuie să le permitem să decidă și în perioadele normale.
Studiul RoCoach arată că autonomia și controlul asupra modului de lucru sunt componente importante ale stării de bine, iar aproximativ 12% dintre respondenți indică libertatea și autonomia personală printre factorii care îi motivează. Angajații înțeleg autonomia ca încredere reală și libertate în modul de atingere a rezultatului. Pentru organizații, aceasta devine și o resursă de reziliență: dacă decizia este distribuită sănătos înainte de criză, reacția poate fi mai rapidă atunci când timpul devine critic.
Oamenii trebuie să poată spune devreme că ceva nu merge
Multe probleme costisitoare sunt cunoscute de cineva cu mult înainte să devină vizibile pentru conducere. Un client este nemulțumit, un proiect întârzie, un proces nu mai funcționează sau un risc devine tot mai probabil. Problema nu este întotdeauna lipsa informației, ci faptul că aceasta nu circulă. O echipă rezilientă trebuie să permită oamenilor să spună „avem o problemă” fără să devină ei înșiși problema.
Aici, relația cu managerul direct este esențială. În Indexul RoCoach, respectul față de șefi are cea mai mare contribuție, de aproximativ 19%, iar suportul managerului direct, de aproximativ 18%. Angajații asociază acest suport cu disponibilitatea, ajutorul în situații dificile, explicațiile și capacitatea de a asculta. Dacă veștile proaste sunt întâmpinate cu căutarea vinovaților, oamenii învață să tacă. Iar într-o criză, o organizație în care informația circulă greu pierde timp prețios.
Nu proteja echipa de realitate. Protejeaz-o de haos
Unii lideri filtrează veștile dificile, preiau presiunea și încearcă să păstreze impresia că totul este sub control. Pe termen scurt poate părea o formă bună de leadership. Pe termen lung, managerul se epuizează, iar echipa rămâne nepregătită. Rolul liderului nu este să elimine orice presiune, ci să o facă gestionabilă: să stabilească priorități, să ofere context, să negocieze resurse și să spună când cerințele au devenit nerealiste.
Datele arată că principalele surse de consum sunt volumul prea mare de muncă, termenele și dezechilibrul muncă-viață personală. La polul opus, oamenii sunt motivați de stabilitate, rezultate concrete, sens, autonomie, respect și recunoaștere. Angajații pot accepta presiune și incertitudine atunci când există sens, reguli clare și stabilitate. Problema apare când excepția devine rutină. O companie care funcționează permanent în regim de urgență nu este rezilientă, ci își consumă rezervele.
Reziliența înseamnă și capacitatea de recuperare
După o perioadă grea, multe echipe intră imediat în următorul proiect, buget sau trimestru dificil. Dar sistemele care nu au perioade de recuperare își pierd treptat capacitatea de a răspunde la următorul șoc. Reziliența nu înseamnă doar să absorbi lovitura, ci și să revii, să înțelegi ce s-a întâmplat și să repari vulnerabilitățile pe care criza le-a făcut vizibile.
După un moment dificil, întrebările relevante sunt simple: unde ne-am blocat, ce decizie am luat prea târziu, ce informație nu a circulat, de ce dependențe nu eram conștienți și unde oamenii au lucrat peste limita sustenabilă? Fără această analiză, organizația trece prin criză, dar nu devine mai rezilientă. Revine la același sistem și speră că acesta va rezista din nou.
Criza este un test al sistemului, nu doar al liderului
Imaginea liderului calm care intră în cameră și ia decizia corectă este atractivă, dar o organizație solidă nu poate depinde permanent de ea. Reziliența reală apare când deciziile bune pot fi luate la mai multe niveluri, informația circulă repede, oamenii pot semnala probleme, prioritățile sunt clare, iar managerii nu devin puncte obligatorii de trecere pentru orice situație.
Întrebarea importantă pentru un lider nu este doar „cât de bine mă descurc în criză?”, ci „ce se întâmplă cu organizația când lucrurile nu mai merg conform planului?”. Oamenii așteaptă instrucțiuni sau încep să rezolve? Problemele ajung repede unde trebuie? Deciziile se accelerează sau sistemul se blochează? După șoc, echipa își revine sau intră direct în următoarea perioadă de suprasolicitare?
Reziliența nu se construiește cerând oamenilor să fie mai puternici. Se construiește prin claritate, autonomie, încredere, reguli echitabile, sprijin managerial și capacitate distribuită de decizie. Iar momentul potrivit pentru a construi toate acestea nu este când criza a început deja, ci înainte să ai nevoie de ele.
*Acest text este o opinie redactată de către Mihai Stănescu, senior management advisor, executive coach și non-executive board member.
