Cum se fac proiectele BPR cu succes

In vederea analizei elementelor care au contribuit la succesul unui proiect de BPR a fost efectuata o analiza comparativa, divizand respondentii in doua categorii: proiecte BPR cu succes important – proiectele care au inregistrat succese importante la nivel de companie sau succese care au avut puterea de a declansa si alte proiecte de acest gen si proiecte BPR cu succes modest – proiectele care au avut rezultate pozitive doar la nivel de departament sau care au inregistrat un succes modest dupa o perioada de dificultati initiale.

Cele doua categorii reprezinta o pondere de 60% respectiv 40% din respondentii care au avut proiecte de BPR. Cu privire la gradul de succes al celor doua categorii de respondenti in atingerea beneficiilor potentiale, rezultatele au fost mai mult decat convingatoare, deoarece proiectele cu succes important (comparativ cu cele cu succes modest) inregistreaza: beneficii totale atinse mai mari cu 30% si un decalaj de doua ori mai mic intre asteptari si beneficiile atinse.

Pe langa faptul ca rezultatele efective la proiectele cu succes modest sunt mai mici, asteptarile acestora au fost atinse sau depasite de rezultatele efective atinse de catre proiectele cu succes important (in cazul a aproximativ jumatate din beneficii).

Pentru a atinge un grad de succes cat mai mare si a evita dificultatile enuntate anterior companiile au nevoie de o alocare foarte judicioasa a resurselor proiectelor de BPR. Acelasi lucru se aplica si in cazul factorilor care pot ajuta compania sa implementeze cu succes un astfel de proiect.

Deoarece exista o multitudine de factori care pot sa influenteze gradul de succes al unui proiect BPR, companiile trebuie sa aloce resurse cu precadere catre factorii cei mai importanti. Companiile cu proiecte de mare succes au acordat mai multa importanta factorilor prezentati in figura alaturata si au reusit sa implementeze mai bine masurile necesare. De asemenea, aceleasi companii au fost mai atente in prioritizarea factorilor in functie de importanta.

Principala diferenta intre cele doua categorii este capacitatea sporita a managementului din companiile cu succese importante de a mobiliza prin leadership eficient, de a asigura o comunicare eficienta si o cunoastere mai buna a proceselor de business in randul angajatilor.

Factorii care au o importanta ridicata, dar au avut un impact slab, prezinta riscurile cele mai importante in cadrul proiectului. De cele mai multe ori acesti factori nu au fost implementati sau gestionati corect.

Se observa ca factorii structura organizatorica, training, comunicare si managementul schimbarii tin in primul rand de domeniul resurselor umane, iar companiile romanesti persevereaza in a ignora importanta acestor factori. O astfel de atitudine denota inconstienta manageriala. Nici o investitie in ceva tangibil de genul aplicatiilor integrate sau al echipamentelor nu va putea fi valorificata daca oamenii care trebuie sa le utilizeze nu vor fi motivati corespunzator.

Dintre toti factorii, prezenta in companie a unui management profesionist si a leadership-ului este critic. Fara acest factor cheie de succes orice initiativa va atinge de cele mai multe ori doar rezultate mediocre. Aceasta concluzie se contureaza si din analiza stilurilor de management a celor doua categorii de proiecte: cu succes important si cu succes modest.

Comparatia stilurilor manageriale actuale arata discrepante majore. Companiile care au inregistrat un succes important pun foarte mult accent pe ameliorare continua si acorda o mare atentie relatiei cu clientii. O astfel de abordare incearca sa evite pe cat posibil initiative ”hei-rup”-iste si prefera masuri de optimizare preventive. Aceasta diferenta de abordare poate sa fie unul dintre motivele pentru care unele companii au inregistrat doar o crestere modesta a succesului in urma unui proiect BPR.

Stilul de management ce va fi urmarit in viitor urmeaza aceeasi tendinta depistata si in editia trecuta a studiului. Se observa o dorinta de schimbare a ambelor categorii de respondenti. Acestia doresc pe viitor sa aiba o abordare mai putin ”pompieristica” si sa urmeze un stil de management mai profesionist. Evolutia practicilor de management al proceselor dintr-o companie incepe de la procese impredictibile, slab controlate si modificari reactive si se finalizeaza cu punerea accentului pe imbunatatirea continua a proceselor.

O alta componenta cheie a succesului proiectelor de BPR este managementul schimbarii. In ciuda faptului ca rezistenta la schimbare este in perspectiva respondentilor dificultatea principala, multe proiecte de BPR inca nu includ activitati dedicate managementului schimbarii pentru a comunica si a pregati eficient angajatii.

Aceste activitati devin tot mai importante pentru a asigura un grad ridicat de succes. Din figura alaturata se poate observa dublarea ponderii pentru categoria factor critic. Valoarea managementului schimbarii ramane indiscutabila, chiar daca aceeasi evolutie a avut-o si categoria impact doar asupra unor elemente din proiect.

Din randul companiilor cu succes important care au avut activitati de management al schimbarii doar 1/4 au inregistrat un impact pozitiv limitat. Celelalte 75% au considerat managementul schimbarii drept critic sau cu impact semnificativ asupra gradului de succes. Situatia este aproape inversa in cazul companiilor care au avut proiecte de BPR cu succes modest; 60% dintre acestea nu au reusit sa implementeze eficient managementul schimbarii.

Analizand descrierile activitatilor care au fost catalogate drept parte a managementului schimbarii se prefigureaza si motivul posibil al rezultatului modest din multe proiecte. Deseori masurile se rezuma doar la prezentari (multe doar rapoarte de stare a proiectului catre directori) si comunicari formale. Intr-un mediu economic aflat sub presiunea crizei, iar angajatii temandu-se de disponibilizari, astfel de masuri de cele mai multe ori nu vor fi suficiente pentru a obtine efectul scontat.

Lipsa competentelor in domeniul managementului schimbarii, managementului de proiect, lipsa expertizei in domeniu sau simpla insuficienta a resurselor sunt deseori motivele pentru care companiile apeleaza la ajutorul consultantilor externi. Aproximativ 65% dintre companii au utilizat serviciile consultantilor. Aceeasi pondere este inregistrata la cele doua categorii de proiecte (succes important si succes modest). Majoritatea companiilor au un stil de management deficitar, iar comunicarea, leadership-ul si managementul schimbarii sunt implementate dificil. In aceste conditii, pentru atingerea unui grad ridicat de succes ar fi necesara alocarea unui numar considerabil de resurse externe competente, cu experienta considerabila in proiecte similare.

Aceasta calitate a fost regasita in raspunsurile a aproximativ 90% din respondenti la intrebarea privind avantajele principale ale utilizarii consultantilor externi. Aportul consultantilor va creste insa semnificativ gradul de succes al proiectului de BPR doar in masura in care managementul companiei va asigura si celelalte conditii necesare unei bune derulari a proiectului. Un prim pas in acest sens ar fi definirea si organizarea corecta a proiectului.

Criza economica nu a facut decat sa accentueze necesitatea acestor factori, iar absenta acestora realizeaza diferenta intre companiile care inregistreaza succese modeste si cele cu succese importante. Partea buna a lucrurilor este ca managementul constientizeaza acest lucru si doreste sa-si schimbe stilul de management in viitor.