Începutul afacerilor de familie: de ce copiii nu ar trebui să preia automat conducerea
„Nu cred că un copil ar trebui să preia automat o poziție de conducere doar pentru că este următorul în familie. Cred că trebuie să fie pregătit și să câștige încrederea echipei prin competență”, a precizat Petru Gânj, care lucrează alături de mama sa, Alina Gânj, fondatoarea English Kids Academy.
Este una dintre ideile centrale ale discuției și anume despre cum poate trece o afacere de la o generație la alta.
Tânărul antreprenor explică faptul că legătura de familie poate aduce încredere și valori comune, dar nu stabilește, de la sine, cine este pregătit să conducă.
Pentru Petru Gânj, tema are și o componentă personală, prin implicarea directă în compania familiei.
A analizat tema în toată complexitatea ei și în disertația sa de master în Management, intitulată Navigating Generational Change, în care a urmărit perspectivele generației care conduce sau a condus afacerea și ale viitorilor succesori.
Din experiența sa, una dintre dificultăți apare atunci când rolurile din familie se suprapun cu cele din companie, fără ca responsabilitățile și autoritatea fiecăruia să fie clarificate.
Cred că una dintre cele mai importante reguli într-un business de familie este să nu confundăm relația de familie cu rolul profesional. Faptul că suntem părinți, copii, frați sau soți nu înseamnă automat că trebuie să avem aceeași autoritate sau aceleași responsabilități în companie
- Petru Gânj, specialist în marketing -
Cine conduce afacerea de familie. Competența înaintea rudeniei?
Calitatea de proprietar, cea de angajat și rolul de manager nu sunt echivalente, subliniază Petru Gânj.
Mai exact, un membru al familiei poate deține o participație fără să lucreze zilnic în companie, iar altul poate avea responsabilități operaționale fără să fie acționar.
Pentru a explica această delimitare, Petru Gânj face referire la Three-Circle Model (N.r. - Modelul celor trei cercuri) care distinge între familie, proprietate și management.
Din perspectiva mea, rolurile trebuie împărțite în primul rând în funcție de competențe, experiență și disponibilitate, nu de gradul de rudenie sau de vârstă
- Petru Gânj, specialist în marketing -
În cazul propriei activități în marketingul companiei familiei, acesta consideră că trebuie să i se aplice aceleași standarde profesionale ca oricărui alt angajat. În opinia sa, apropierea personală trebuie însoțită de obiective, proceduri și responsabilități explicite.
„Cred că aici intervine și o distincție importantă: trebuie să construim o companie, nu doar un loc în care membrii familiei lucrează împreună. Asta înseamnă să existe proceduri, responsabilități, obiective măsurabile și mecanisme de luare a deciziilor”, a punctat interlocutorul.
Cine are ultimul cuvânt când mai mulți membri ai familiei lucrează împreună
Petru Gânj propune diferențierea între deciziile operaționale, cele strategice și cele care privesc relația familiei cu afacerea.
Acesta punctează că familia ar trebui să stabilească cine deține compania, cine lucrează efectiv în ea, ce autoritate are fiecare și ce se întâmplă dacă unul dintre membri dorește să se retragă.
Principiul este simplu: toată lumea poate avea o voce, dar nu toată lumea trebuie să decidă asupra tuturor lucrurilor
- Petru Gânj, specialist în marketing -
Cum gestionezi o discuție în care ești și fiu, și angajat
În relația profesională cu mama sa, Petru Gânj spune că încearcă să clarifice, înaintea unei discuții, din ce rol vorbește fiecare: mamă și fiu, angajator și angajat sau acționari.
„Poate părea un detaliu minor, dar schimbă foarte mult dinamica discuției”, explică el.
Dincolo de această practică, acesta recomandă instrumente concrete, de la fișe de post, criterii transparente de remunerare și promovari până la evaluări de performanță și întâlniri profesionale cu agende bine definite.
Un alt instrument pe care îl menționează este protocolul de familie, cunoscut și sub denumirea de family constitution care poate stabili regulile de implicare a rudelor în companie, modul în care sunt luate deciziile și mecanismele de soluționare a conflictelor.
În cercetarea pentru disertație, Petru Gânj spune că a întâlnit inclusiv cazul unei familii care a elaborat un asemenea document după dezacorduri repetate.
Eu cred că tocmai regulile clare pot proteja relațiile de familie. Atunci când așteptările sunt cunoscute de la început, scade riscul ca fiecare să interpreteze diferit ceea ce i se cuvine
- Petru Gânj, specialist în marketing -
Schimbarea generațiilor: cum împaci stabilitatea cu modernizarea
Transferul conducerii poate aduce la suprafață și diferențe de viziune. Din observațiile lui Petru Gânj, generația fondatoare poate pune accent pe stabilitate, continuitate și păstrarea practicilor care au contribuit la dezvoltarea companiei.
Viitorii succesori pot fi mai interesați de digitalizare, schimbarea proceselor sau noi direcții de business, însă recunoaște că aceste poziții nu se exclud automat.
Dar ceea ce mi s-a părut deosebit de interesant este că, de multe ori, cele două generații își doresc același lucru: succesul și continuitatea companiei. Diferențele apar în modul în care consideră că acest obiectiv poate fi atins
- Petru Gânj, specialist în marketing -
Tensiunile pot privi și remunerația, distribuirea profiturilor, volumul de muncă sau autoritatea fiecăruia.
Pentru gestionarea lor, Petru Gânj indică trei principii: comunicarea transparentă, stabilirea regulilor înaintea apariției conflictelor și acceptarea unei perspective externe atunci când discuțiile se blochează.
Aș sublinia că nu toate conflictele sunt negative. Uneori, un dezacord constructiv poate duce la idei mai bune
- Petru Gânj, specialist în marketing -
Succesiunea într-o afacere de familie începe înainte de retragerea fondatorului
În opinia lui Petru Gânj, pregătirea succesiunii presupune mai mult decât alegerea unui nume. Viitorul lider are nevoie de educație, mentorat, experiență practică și de un transfer gradual al responsabilităților.
Astfel, pregătirea noii generații și reducerea dependenței companiei de fondator sunt două părți ale aceluiași proces.
“Cred că o afacere de familie trebuie organizată de la început astfel încât să poată funcționa și fără prezența permanentă a fondatorului. Este un indicator important al maturității organizaționale”, a explicat interlocutorul.
Pentru mine, adevăratul test al unui business de familie este să reușească să transforme valorile și experiența unei generații într-o fundație solidă pentru generațiile următoare
- Petru Gânj, specialist în marketing -
INTERVIUL integral poate fi citit mai jos:
Wall-Street: Cum se împart rolurile și responsabilitățile într-un business de familie?
Petru Gânj: Cred că una dintre cele mai importante reguli într-un business de familie este să nu confundăm relația de familie cu rolul profesional. Faptul că suntem părinți, copii, frați sau soți nu înseamnă automat că trebuie să avem aceeași autoritate sau aceleași responsabilități în companie.
Există un model foarte cunoscut în literatura de specialitate, numit Three-Circle Model, care separă trei dimensiuni: familia, proprietatea și managementul. Un membru al familiei poate fi acționar fără să fie angajat sau poate lucra în companie fără să fie acționar. Este important să înțelegem în ce calitate participă fiecare la deciziile afacerii.
Din perspectiva mea, rolurile trebuie împărțite în primul rând în funcție de competențe, experiență și disponibilitate, nu de gradul de rudenie sau de vârstă
- Petru Gânj, specialist în marketing, antreprenor și speaker motivațional-
De exemplu, eu lucrez în prezent în departamentul de marketing al companiei familiei noastre. Este un domeniu în care pot contribui direct, prin competențele și experiența mea, la dezvoltarea companiei. În același timp, faptul că fac parte din familie nu ar trebui să schimbe așteptările profesionale pe care compania le are de la mine.
Un aspect important, pe care l-am identificat și în cercetarea mea de master, este pregătirea următoarei generații. Implicarea treptată în activitățile companiei, educația și mentoratul pot contribui la pregătirea viitorilor lideri.
Nu cred că un copil ar trebui să preia automat o poziție de conducere doar pentru că este următorul în familie. Cred că trebuie să fie pregătit și să câștige încrederea echipei prin competență.
În același timp, responsabilitatea trebuie să vină împreună cu autoritatea de a lua decizii. Nu este eficient să numim pe cineva director dacă, în realitate, fiecare decizie trebuie aprobată informal de alt membru al familiei.
Care sunt pașii esențiali pentru a transforma o idee sau o activitate de familie într-un business bine organizat?
Primul pas este să înțelegem că o idee bună nu reprezintă automat și un business viabil. Multe afaceri de familie pornesc dintr-o pasiune, o competență sau o activitate pe care cineva din familie o face foarte bine. Dar, pentru a transforma această activitate într-o companie, trebuie să construim un sistem în jurul ei.
Eu aș începe cu validarea ideii: există o nevoie reală în piață? Cine sunt clienții noștri? De ce ar cumpăra de la noi și nu de la competitori? Și, foarte important, putem oferi produsul sau serviciul respectiv într-un mod profitabil?
Apoi urmează câteva etape esențiale: stabilirea unei viziuni comune, clarificarea rolurilor și a proprietății, realizarea unui plan financiar, alegerea formei juridice potrivite și organizarea activităților operaționale.
Cred că aici intervine și o distincție importantă: trebuie să construim o companie, nu doar un loc în care membrii familiei lucrează împreună. Asta înseamnă să existe proceduri, responsabilități, obiective măsurabile și mecanisme de luare a deciziilor. Aș adăuga însă un aspect pe care multe familii îl amână: planificarea continuității afacerii.
În cercetarea mea de master am observat că absența unui plan formal de tranziție poate provoca dificultăți chiar și în afacerile care funcționează de mulți ani. Unele dintre companiile analizate au trebuit să se adapteze din mers la schimbarea conducerii, ceea ce a produs incertitudine și dificultăți operaționale.
De aceea, cred că o afacere de familie trebuie organizată de la început astfel încât să poată funcționa și fără prezența permanentă a fondatorului. Este un indicator important al maturității organizaționale
- Petru Gânj, specialist în marketing, antreprenor și speaker motivațional-
Cum se iau deciziile importante atunci când mai mulți membri ai familiei sunt implicați în conducerea afacerii?
Consider că trebuie să existe o diferență între a fi consultat și a avea autoritatea finală asupra unei decizii.Într-un business de familie, este firesc să vrem ca toată lumea să fie ascultată. Dar dacă fiecare decizie, inclusiv una operațională minoră, trebuie aprobată de toți membrii familiei, compania poate deveni foarte greu de administrat.
Eu aș împărți deciziile în trei categorii. În primul rând, avem deciziile operaționale, cum ar fi cele legate de marketing, furnizori sau organizarea activității zilnice. Acestea ar trebui luate de persoanele responsabile de departamentele respective, în limitele bugetelor și atribuțiilor lor.
Apoi sunt deciziile strategice, precum investițiile importante, extinderea companiei sau contractarea unor împrumuturi majore. Acestea necesită implicarea conducerii și, după caz, a proprietarilor.
În cele din urmă, există decizii care țin de relația familiei cu afacerea: implicarea unor noi membri, regulile de succesiune sau valorile pe care dorim să le păstrăm. Pentru acestea, este util să existe un cadru de discuție la nivelul familiei.
În disertația mea am identificat importanța luării deciziilor în mod colaborativ în perioada de tranziție dintre generații. Unul dintre participanți descria relația profesională cu mama sa ca fiind construită pe respect reciproc și discuții comune, chiar și atunci când existau dezacorduri
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Mi se pare un exemplu important, deoarece arată că o colaborare bună nu presupune absența diferențelor de opinie, ci capacitatea de a le discuta constructiv.
În același timp, cred că trebuie să existe reguli foarte clare: când este nevoie de consens, când se aplică regulile de vot ale companiei, cine are autoritatea finală și ce se întâmplă atunci când nu se ajunge la un acord. Principiul este simplu: toată lumea poate avea o voce, dar nu toată lumea trebuie să decidă asupra tuturor lucrurilor.
Cum pot fi separate relațiile de familie de relațiile profesionale și ce reguli ajută în acest sens?
Cred că este aproape imposibil să separăm complet cele două dimensiuni. Relațiile de familie sunt construite pe emoții, încredere și o istorie comună, iar toate acestea vor influența inevitabil și relațiile profesionale.
Obiectivul nu trebuie să fie eliminarea emoțiilor, ci construirea unor reguli care să împiedice transformarea lor în decizii de business nesănătoase
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Revenind la modelul celor trei cercuri despre care vorbeam mai devreme, cred că acesta este un instrument foarte bun și în practică. De fapt, este un principiu pe care încerc să îl aplic chiar în relația mea profesională cu mama.
Noi avem o abordare pe care o numim, mai informal, cea a „pălăriilor” - inspirată din conceptul de 6 Thinking Hats, a lui Edward de Bono. Atunci când începem o discuție, încercăm să stabilim de la început ce pălărie purtăm fiecare.
Discutăm în calitate de mamă și fiu? În calitate de angajator și angajat? Sau în calitate de acționar și acționar? Poate părea un detaliu minor, dar schimbă foarte mult dinamica discuției.
De exemplu, dacă discutăm despre o decizie de marketing, trebuie să știm dacă vorbim din perspectiva responsabilităților mele profesionale, a conducerii companiei sau a intereselor noastre ca acționari.
Iar dacă discutăm despre o problemă personală, ar trebui să putem face acest lucru fără să aducem automat în conversație relațiile ierarhice din companie. Nu înseamnă că reușim întotdeauna să delimităm perfect aceste roluri, dar simplul fapt că le conștientizăm ne ajută să comunicăm mai clar și să evităm anumite neînțelegeri.
La nivel organizațional, aș recomanda și existența unor fișe de post, criterii transparente de remunerare și promovare, evaluări de performanță și întâlniri profesionale cu agende clare
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Un alt instrument foarte interesant este protocolul de familie, cunoscut și ca family constitution. Acesta stabilește principiile comune, regulile de participare la afacere, mecanismele de decizie și modalitățile de rezolvare a conflictelor.
În cercetarea mea, una dintre familiile intervievate a dezvoltat un astfel de protocol după ce s-a confruntat cu dezacorduri repetate. Documentul includea reguli privind comunicarea, transparența și separarea relațiilor personale de cele profesionale. Eu cred că tocmai regulile clare pot proteja relațiile de familie. Atunci când așteptările sunt cunoscute de la început, scade riscul ca fiecare să interpreteze diferit ceea ce i se cuvine.
Care sunt cele mai frecvente conflicte într-un business de familie și cum pot fi gestionate fără să afecteze afacerea?
Aceasta este o întrebare foarte apropiată de subiectul disertației mele de master în Management, intitulată Navigating Generational Change. Tema centrală a cercetării mele a fost tranziția conducerii între generații într-un business de familie: de ce unele companii reușesc să transfere responsabilitățile de la o generație la alta într-un mod relativ lin, în timp ce altele se confruntă cu dificultăți și conflicte majore.
Am analizat atât perspectiva generației care conduce sau a condus afacerea, cât și perspectiva generației care urmează să preia responsabilitățile.
Unul dintre cele mai interesante rezultate a fost identificarea diferențelor de viziune dintre generații, în special în ceea ce privește direcția strategică și modernizarea companiei
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Generația care a fondat sau a dezvoltat afacerea poate pune un accent mai mare pe continuitate, stabilitate și păstrarea valorilor care au contribuit la succes.
În schimb, generația tânără poate veni cu o perspectivă diferită, orientată spre modernizare, digitalizare și schimbarea unor procese existente.
Dar ceea ce mi s-a părut deosebit de interesant este că, de multe ori, cele două generații își doresc același lucru: succesul și continuitatea companiei. Diferențele apar în modul în care consideră că acest obiectiv poate fi atins. Pe lângă conflictele dintre generații, pot apărea și alte tensiuni: cine are ultimul cuvânt, cine muncește mai mult, cine este remunerat mai bine, cum se distribuie profiturile și cine va conduce în viitor.
Cred că există trei principii esențiale pentru gestionarea lor.
- Primul este comunicarea transparentă. Problemele trebuie discutate atunci când apar, nu acumulate până devin conflicte personale.
- Al doilea este stabilirea unor reguli înainte de apariția conflictului. Dacă știm deja cum se iau deciziile și cum sunt împărțite responsabilitățile, putem evita multe dintre neînțelegeri.
- Al treilea este acceptarea unei perspective externe. În anumite situații, un consultant, mediator sau membru independent al conducerii poate ajuta familia să privească problema mai obiectiv.
Un alt lucru pe care l-am identificat în cercetare este că tranzițiile neplanificate pot amplifica aceste conflicte. În schimb, mentoratul, comunicarea și pregătirea treptată a viitoarei generații pot contribui la reducerea tensiunilor. Aș sublinia că nu toate conflictele sunt negative. Uneori, un dezacord constructiv poate duce la idei mai bune.
Problema nu este că membrii familiei au opinii diferite. Problema apare atunci când diferențele de opinie se transformă în lupte pentru autoritate sau în conflicte personale care paralizează afacerea
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
De unde începe organizarea unui business de familie și care sunt primele decizii pe care membrii familiei trebuie să le ia împreună?
Eu cred că organizarea unui business de familie începe înainte de alegerea unui sediu, a unui nume sau chiar a formei juridice. Începe cu o conversație sinceră despre așteptările fiecărui membru.
Este foarte posibil ca două persoane să își dorească să construiască o afacere împreună, dar să aibă obiective complet diferite. Una poate dori o companie mică, stabilă, care să ofere familiei siguranță financiară. Cealaltă poate dori o companie care să crească rapid, să se extindă și să atragă investiții.
Niciuna dintre aceste perspective nu este neapărat greșită, dar ele presupun decizii foarte diferite.
Eu aș recomanda ca prima întâlnire de organizare să clarifice câteva aspecte fundamentale: ce vrem să construim, cine va deține afacerea, cine va lucra efectiv în companie, cum se vor lua deciziile și ce se întâmplă dacă, la un moment dat, un membru dorește să se retragă
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Această ultimă întrebare este adesea amânată, deși mi se pare una dintre cele mai importante. În cercetarea mea am analizat două perspective teoretice privind schimbarea conducerii: adaptarea și perturbarea organizațională în procesul de succesiune.
O tranziție adaptivă presupune pregătire, mentorat și transfer gradual al responsabilităților. În schimb, o tranziție neplanificată poate genera instabilitate și dificultăți operaționale.
De aceea, cred că o familie trebuie să discute nu doar despre cum începe afacerea, ci și despre cum va continua să funcționeze atunci când membrii ei vor avea alte roluri, priorități sau posibilități de implicare. O afacere bine organizată nu trebuie să depindă exclusiv de o singură persoană, indiferent cât de importantă este acea persoană pentru istoria companiei.
Cum se stabilesc de la început rolurile, responsabilitățile și contribuția fiecărui membru al familiei?
Aș începe prin a separa trei lucruri care sunt frecvent confundate: contribuția financiară, contribuția profesională și dreptul de proprietate.
De exemplu, un membru al familiei poate investi 50.000 de euro în afacere, dar să nu participe la activitatea zilnică. Un alt membru poate contribui prin muncă, expertiză și administrarea companiei, fără să investească aceeași sumă.
Ambele contribuții pot fi valoroase, dar trebuie evaluate și formalizate diferit. Aș stabili încă de la început cine este proprietar, cine este administrator, cine este angajat și care sunt drepturile și obligațiile fiecăruia.
În ceea ce privește responsabilitățile profesionale, aș folosi aceleași criterii pe care le-am utiliza în orice altă companie: competențe, experiență, obiective, autonomie și evaluare a performanței.
De exemplu, dacă un membru al familiei coordonează marketingul, ar trebui să existe un buget, obiective și indicatori clari de performanță, nu doar responsabilitatea vagă de a „se ocupa de promovare”.
În același timp, dacă cineva contribuie financiar, trebuie stabilit foarte clar dacă suma reprezintă un aport la capital, un împrumut acordat companiei sau o altă formă de finanțare. Fiecare variantă presupune drepturi și obligații diferite.
Mi se pare important și ca egalitatea în familie să nu fie confundată cu identitatea rolurilor sau a remunerațiilor în companie
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Un alt aspect este pregătirea profesională. În disertația mea am identificat importanța educației, experienței practice și mentoratului în pregătirea succesorilor.
Aceste elemente ar trebui să conteze și când sunt repartizate responsabilitățile într-un business nou. Cred că profesionalizarea afacerii începe în momentul în care fiecare persoană știe nu doar ce are de făcut, ci și pentru ce rezultate răspunde.
De unde poate veni finanțarea pentru pornirea sau dezvoltarea unui business de familie și ce variante ar trebui analizate?
Finanțarea unui business de familie poate veni din mai multe surse, iar alegerea depinde de etapa în care se află compania, de nevoile financiare și de nivelul de risc pe care membrii familiei sunt dispuși să și-l asume.
Prima variantă este, de obicei, capitalul propriu. Membrii familiei pot contribui cu economii, echipamente sau alte resurse. Avantajul este că pot păstra controlul asupra companiei, dar riscul este concentrarea unei părți importante din patrimoniul familiei într-o singură afacere.
A doua variantă este finanțarea bancară, inclusiv creditele pentru investiții, liniile de credit și microfinanțarea. Pentru anumite nevoi pot fi potrivite și leasingul sau factoringul. Aceste instrumente permit dezvoltarea fără cedarea unor părți din proprietate, dar presupun costuri și obligații de rambursare.
O altă variantă este atragerea unor investitori externi, precum business angels sau fonduri de investiții. Aceștia pot aduce nu doar capital, ci și experiență și contacte, însă familia trebuie să accepte împărțirea proprietății și, uneori, a controlului.
Aș analiza și fondurile nerambursabile, programele europene și schemele de sprijin pentru IMM-uri. În România există diferite programe publice și instrumente de finanțare, dar eligibilitatea și disponibilitatea lor trebuie verificate pentru fiecare apel în parte.
Pentru o afacere deja funcțională, o sursă foarte importantă poate fi reinvestirea profitului. Din perspectiva mea, înainte de a căuta finanțare, familia trebuie să răspundă la trei întrebări: de câți bani avem nevoie, pentru ce îi folosim și cum va produce investiția rezultate?
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
În disertația mea, dificultățile financiare au apărut ca factor de perturbare în unele tranziții de management. Într-unul dintre interviuri, participantul descria o afacere cu un volum semnificativ de activitate, dar care se confrunta totuși cu probleme financiare.
Acest exemplu mi se pare foarte relevant, pentru că arată că o companie poate avea clienți și activitate, fără să aibă neapărat o situație financiară sănătoasă.
Așadar, finanțarea nu trebuie privită ca un obiectiv în sine, ci ca un instrument pentru dezvoltarea sustenabilă a afacerii.
Și aș adăuga un aspect esențial într-o afacere de familie: orice împrumut sau investiție realizată între rude trebuie documentată corespunzător. Încrederea este importantă, dar nu ar trebui să înlocuiască un acord clar.
Cred că cel mai mare avantaj al unei afaceri de familie este faptul că oamenii împărtășesc adesea valori comune, o istorie și o motivație care depășește simplul profit financiar. Dar aceste avantaje pot deveni și vulnerabilități atunci când relațiile personale înlocuiesc regulile profesionale
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
Atât cercetarea mea asupra tranziției dintre generații, cât și implicarea mea în compania familiei m-au ajutat să înțeleg cât de importante sunt comunicarea, respectul reciproc și claritatea rolurilor.
În același timp, cred că fiecare generație are ceva valoros de adus. Generația care a construit afacerea vine cu experiență, cunoaștere și o înțelegere profundă a valorilor companiei. Generația următoare poate aduce perspective noi, competențe diferite și capacitatea de a adapta afacerea la o lume în continuă schimbare.
Pentru mine, adevăratul test al unui business de familie este să reușească să transforme valorile și experiența unei generații într-o fundație solidă pentru generațiile următoare
- Petru Gânj, specialist în marketing și antreprenor -
