In cadrul studiului, realizat pe un esantion reprezentativ pentru piata fortei de munca din Bucuresti, au fost intervievati manageri de firme, companii si institutii publice, manageri de resurse umane si servicii de recrutare.
Rezultatele studiului sunt surprinzatoare, avand in vedere ca unul dintre elementele cele mai importante in realizarea managementului performantelor angajatilor in mod eficient este feedbackul pozitiv transmis de catre manager angajatului a carui munca o coordoneaza.
Pe de o parte, feedbackul pozitiv ii arata angajatului ce a facut bine, il motiveaza sa faca si pe viitor acest lucru, imbunatateste relatia dintre angajat si manager. Pe de alta parte, pedeapsa ca metoda de management este ineficienta. Nu-l ajuta pe angajat sa rezolve problema pentru ca nu-l invata ce sa faca in locul comportamentului nedorit, ba mai mult, ea deterioreaza relatia pe care angajatul o are cu managerul sau.
"In piata muncii se mai fac generalizari privind stilul managerilor romani comparativ cu al celor expati, dar eu, venind din "mijlocul actiunii" nu imi permit sa fac aceste generalizari. Pe parcursul intregii mele experiente, am intalnit tipuri foarte diferite de manageri romani, stilul lor depinzand de personalitatea de baza si de mediul profesional si cultural in care s-au format. Sunt manageri romani care s-au format in multinationale, si au adoptat atitudini si stiluri specifice culturilor multinationale, si sunt manageri romani formati in companii romanesti, mai mari sau mai mici, care au un stil propriu. Dar in nici unul dintre cele doua cazuri nu exista un absolut. In orice mediu si din orice cultura pot rezulta manageri care folosesc ca metoda de motivare "morcovul si batul" si altii care folosesc alte metode de motivare, cum ar fi lauda, promovarea din interior, bonusurile si team-buildingurile. Tine de personalitatea de baza a fiecaruia, pe care orice influenta culturala se grefeaza ulterior intr-o masura mai mare sau mai mica", sustine Andreea Lupan, Recruitment Manager Barnett McCall Romania.
Atitudinea gresita a unora dintre managerii romani s-ar putea datora in cea mai mare parte lipsei de experienta in management si concentrarii asupra performantelor tehnice ale domeniului in care isi desfasoara activitatea. "Fiecare manager din companie are cel putin doua momente anuale in care primeste feedback formal despre felul in care a indeplinit obiectivele individuale fixate la inceputul anului precum si modul in care le-a condus. Pentru noi sunt importante si "ce" si "cum" in procesul de crestere a talentelor din companie. In afara acestor momente mai exista intalniri numite "career councelling" in care se discuta despre pasii urmatori si despre pregatirea pe care trebuie sa o urmeze un manager in companie pentru a ajunge pe o anumita pozitie, in tara sau in strainatate.
Acesta este contextul evaluarii muncii unui manager. Exista mult feedback - formal si informal - si oricine are posibilitatea sa stie cum evolueaza in orice moment. Daca insa nu performeaza pentru o perioada mai mare de 6 luni este evident pentru ambele parti - de obicei - ca persoana nu corespunde cerintelor companiei. In cazul in care insa o persoana - orice persoana - incalca politicile si procedurile interne ale companiei, despartirea se produce pe loc", ne-a declarat Alexandra Gatej, presedinte Unilever pentru Europa Centrala si de Sud, o companie al carei succes se datoreaza intr-o proportie considerabila unui sistem corporatist foarte bine pus la punct.
Capitalul uman - cel mai greu de stapanit
Cel mai des, managerilor romani li se reproseaza faptul ca uita regula de aur a oricarui business, potrivit careia cel mai important capital este cel uman. "Nu vreau sa fac generalizari, ar fi o greseala, oamenii sunt atat de diferiti, fiecare are stilul sau propriu si personal. Poate managerii straini afiseaza o nonsalanta mai mare, un stil mai abordabil si mai disponibil, cel putin aparent, fata de angajati. Managerii romani, cei mai multi, invata acest lucru din mers sau nu-l invata niciodata, aplicand stilul inchis si mai rigid. In Occident stilul de motivare prin lauda este foarte adanc implementat, la noi acest lucru este mai putin, dar se poate invata. Conteaza extrem de mult pentru un angajat sa fie laudat, sau atunci cand a gresit pe langa discutia despre ce putea face mai bine sa i se spuna si ce a facut bine in alte aspecte ale muncii lui", sustine Andreea Lupan.
Managerii au in prezent o profesie foarte complexa, care le pretinde sa fie eficace intr-un mare numar de activitati. Li se pretind abilitati strategice, abilitati organizationale, de eficacitate personala etc., iar in toate trebuie sa aiba performanta. Managerul trebuie sa merite sa fie urmat de ceilalti si sa ii aiba in grija si nu in subordine.
"Cerintele generale referitoare la o pozitie de management din partea majoritatii clientilor nostri constau in: pregatire foarte buna profesionala, experienta pe domeniul respectiv sau in tipul de afacere macar si abilitatile de management pentru oameni si proiecte. Bineinteles ca abilitatile declarate sunt cele legate de putere de decizie, viziune de ansamblu, adaptabilitate, flexibilitate dar totusi "mana forte" in coordonarea oamenilor, capacitatea de a lua si decizii favorabile si decizii mai putin placute, personalitate echilibrata si integritate", sustine Andreea Lupan.
O veche controversa intre specialisti se refera la educabilitatea abilitatilor manageriale. Managerii sunt innascuti sau se pot crea prin educatie? Talentul si inclinatiile naturale au fara indoiala un rol important si este greu sau chiar imposibil ca in urma unui curs de management cineva sa si devina manager.
Nu exista retete de succes
Managerii de la toate nivelurile au propriul lor stil de leadership; unii aleg sa delege si sa sprijine subordonatii, altii opteaza pentru un stil autoritar. Dar managerii eficace trebuie sa fie capabili nu numai sa aleaga un stil de management, dar sa-l si aplice in mod corect si coerent.
"Fiecare manager trebuie sa-si gaseasca propriul stil si sa se simta bine cu el. Mie imi place sa raman eu insami in orice imprejurare si imi place sa spun si sa aud adevarul, oricat ar fi de dificil. Imi displace aroganta si detest agresivitatea in relatiile cu angajatii pentru ca denota, dupa parerea mea, o limitare intelectuala si deficiente de educatie. In plus este un stil care nu produce echipe adevarate si nici rezultate pe termen lung. In relatia cu colegii, cu angajatii, stiu ca puterea se castiga, nu se capata, in ciuda titlului de pe cartea de vizita. Zi de zi prin ce faci si cum faci in relatie cu ceilalti. Este si cea mai buna metoda de a negocia, de a castiga, de a pedepsi sau de a lauda pe care o cunosc", a subliniat Alexandra Gatej.
Practic nu poate exista un singur stil de management care caracterizeaza un manager: in functie de situatie fiecare manager poate adopta un stil sau altul. "Nu prea exista retete proprii. Exista doar repetari ale unor clisee de leadership si management pe care oamenii le-au perfectionat de-a lungul istoriei. Mai exista carti si tratate de management, ca sa nu mai amintim studiile de specialitate (MBA). Cred ca fiecare, la un moment dat, adauga un "touch" personal care il caracterizeaza si tine de firea fiecaruia. Si aici se regaseste de obicei scanteia managerilor de succes care tin titlurile ziarelor si devin icoane vii in industria lor", a declarat George Mucibabici, presedinte Deloitte Romania.
...dar sunt mai multe spre esec
Nu exista retete ale succesului unui manager, dar exista metode sigure prin care acesta poate duce o firma la faliment. Potrivit unui studiu realizat de Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un esantion reprezentativ alcatuit din companii de dimensiuni mari, printre acesti "pasi" se numara insensibilitatea managerului fata de ceilalti membri ai echipei, aroganta, tradarea increderii, ambitia exagerata, esecul in rezolvarea unor probleme specifice de performanta, incercarea de a musamaliza acest esec sau de a arunca vina pe altcineva, incapacitatea de a delega sau de a construi o echipa, incapacitatea de a selectiona si dezvolta angajati, acordarea unei atentii exagerate detaliilor si problemelor tehnice, incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al superiorului direct sau dependenta exagerata fata de acesta.
Team-building, dar numai cu obiective
In incercarea de a se apropia cat mai mult de angajati, multe din companiile straine care fac afaceri in Romania au adus cu ele si programele de team-building, "reteta" doar copiata de cele romanesti, in multe cazuri fara a fi adaptata la mentalitatea locala.
"Actiunile de team-building sunt intotdeauna benefice daca se urmaresc doua obiective, dupa parerea mea: realizarea de activitati care intr-adevar sa uneasca echipa si crearea unui spatiu de energie si contributie pe parcusul evenimentului - adica evitarea sesiunilor de lucru, a prezentarilor. Un team-building reusit trebuie sa evite jocurile stupide, sa aiba o tema care sa presupuna reflectie si un ritm sustinut", subliniaza presedinta Unilever SCE.
Insa unitatea echipei trebuie accentuata si "alimentata" in fiecare zi. "Team-building-ul, notiune foarte la moda acum, trebuie sa se faca permanent, in cadrul fiecarei relationari intre angajati, indiferent de nivelul ierarhic. Nu cred ca trei zile petrecute in grup la munte sau la mare, o data pe an, creeaza relatii si motivatii benefice organizatiei, daca acestea nu se pot realiza in restul timpului. Daca vorbim de reteta de management, ingredientul esential este implicarea totala si comunicarea la toate nivelele", spune, la randul sau, Razvan Badita, General Manager Chicco Romania.
Citeste si:
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
