Saptamana trecuta a fost anuntata vanzarea companiei romanesti Business Ideas Provider Group (BiP), cu activitati in domeniul de marketing si vanzari, catre compania International Marketing & Sales Group Limited (IMSG), din Marea Britanie. Firma lui Eugen si Ioana Saulea va fi vanduta in trei etape, de-a lungul a patru ani.

Antreprenorul de 32 de ani, Eugen Saulea (foto), spune ca formula pentru succes este sa crezi in ideile tale si sa lupti pentru ele. Absolvent de ASE, a inceput sa lucreze in vanzari inca din studentie. De-a lungul anilor, a lucrat la Efes Romania, la Murfatlar si la Brau Union Romania, din diferite pozitii ierarhice. Anul 2004 l-a prins la Brau Union, cu trei titluri profesionale: director national pe conturi speciale, director regional pe Bucuresti si director national de vanzari pe Republica Moldova.

A urmat o schimbare brusca de management in cadrul companiei, care ii lasa descoperiti pe managerii mai vechi. Asa ca Saulea a decis sa-si dea demisia si sa porneasca pe cont propriu. Si-a intocmit un plan de afaceri pentru cei 5.000 de euro, economiile familiei, si s-a apucat de treaba.

Intrarea in BiP Group a fost un pas inapoi, in momentul 2004. De ce? Pentru ca a trebuit sa incep sa-mi recrutez oameni, a trebuit sa stau sa-i formez si nu mai aveam rabdare. Veneam dupa multi ani in care am format si am recrutat si ajunsesem intr-o pozitie de management in care stateam foarte linistit, doar mergeam la negocieri, intalniri. Altii faceau joburile de recrutare si formare pentru mine. Si practic in BiP a trebuit sa o iau de la capat cu toate. Multi au zis, ba, esti nebun ca faci chestia asta. Ok, sunt”, isi aminteste Saulea.

Prima oferta de servicii includea un suport de trade, adica asezarea produselor in raft, verificarea calitatii produsului (termen de valabilitate, imagine, pret), promoteri si distributie de materiale promotionale. Ulterior, oferta a fost customizata. “Cei care mai activau in piata au facut greseala ca au venit cu o reteta rigida: astea-mi sunt serviciile, cumpara-le, that’s it! Eu am mers la fiecare client in parte, am stat de vorba cu el. Fiind om de vanzari am inteles foarte usor nevoia fiecarui partener”, spune Saulea.

Clientii carora se adresa firma lui Eugen Saulea erau cei din FMCG, zona in care lucrase si el de-a lungul anilor. Ei trebuiau convinsi ca serviciile oferite la vremea aceea de BiP aveau sa le creasca afacerile. “Noi veneam cu o poveste frumoasa: «Uite, daca cumperi de la noi serviciile astea, vei creste in volum vandut». Si-apoi venea intrebarea: «Tu esti pe parte de calitate. Cum influentezi tu cantitatea»? Si a fost foarte greu, aici a fost marea dilema – ca a trebuit sa demonstrez ca ai un impact indirect in vanzari, ca element final. Si foarte multi nu credeau”.

Primul client care s-a lasat convins a fost jucatorul de pe piata cafelei Tchibo. Acesta era familiarizat, din experienta de pe alte piete, cu tipul de servicii pe care le oferea BiP. Dupa ce au iesit primele rezultate ale Tchibo, lucrurile au decurs mult mai usor, deoarece antreprenorul putea sa abordeze alti clienti, cu exemplul si cifrele Tchibo in fata.

Nici reprezentantii punctelor de vanzari, magazinele in care angajatii lui Saulea trebuiau sa-si desfasoare activitatea, nu au fost prea usor de convins. “In momentul in care noi am aparut pe partea de calitate in locatii cei din sales au spus «ok, vine cineva sa ne verifice pe noi». Si au aparut niste discutii. Daca vorbim de distributia indirecta, de retail traditional, au aparut discutii. «Ala vine si ma monitorizeaza pe mine? A venit sa colecteze informatii si sa spuna sefului meu ce fac in locatie?»”.

“Revin si spun ca inceputul a fost mai greu pentru ca era reticenta din partea fortei de vanzari a clientului, din partea managementului clientului si din partea filtrului, al magazinului: cine esti tu si ce vrei de la mine”, spune Saulea.

Anul 2004 a fost, pentru mica afacere, un an de test. Un an in care s-au facut o oferta, un upgrade la oferta, un plan de afaceri si modificari la planul de afaceri. Un an de upgrade-uri, dupa cum il numeste antreprenorul.

“2005, insa, a fost anul in care ne-am dus catre partenerii nostri cu o oferta. Deja principalii jucatori din FMCG auzisera macar o data de noi ca si companie, de BiP Group. De ce? Pentru ca in 2004, iarasi o parte a activitatii noastre a fost sa comunicam: suntem in piata, suntem prezenti, uite ce facem”. Pentru ca nu isi permitea sa investeasca in publicitate, Saulea trimitea newsletter-e prin email si mergea la conferintele si evenimentele din industrie ca sa adune contacte.

Cu majoritatea clientilor a inceput proiecte-pilot. In general trei luni de zile, pe arii foarte mici, de doua-trei magazine, cu cativa oameni. Piata insasi era mai slab dezvoltata, iar category management-ul, unul dintre serviciile pe care BiP incerca sa le implementeze, era aproape inexistent. “Category management inseamna ca pe acelasi segment de raft eu voi vinde doar varfurile de categorie. Un anumit raft nu poate creste intr-un supermarket. Magazinul are X metri patrati. Punct. Daca eu am venit sa ma listez intr-un hypermarket sau intr-un supermarket, trebuie sa beneficiez de un spatiu de listare a produsului. Daca pana acum spatiul asta de listare a produsului era blocat de doi-trei-cinci jucatori principali, poate anul viitor vor fi 20 de jucatori principali. Fiecaruia trebuie sa-i dau spatiu sa vanda, daca nu, vorbim de concurenta neloiala. Si atunci, ca eu sa-mi eficientizez spatiul de vanzare, iau de la fiecare jucator produsele care ruleaza, din care eu imi fac cifra de afaceri. Nu imi pun in raft alte 20 de produse care trebuie sa fie ca sa dea bine poza, dar care nu vand”, explica Saulea.

Citeste si:

In acest timp, toate veniturile BiP erau reinvestite. Bancile aveau nevoie de o garantie pentru a face imprumuturi, iar firma avea nevoie de bani din banca. Pentru ca nu detinea nici un alt bun in afara de o structura, BiP a fost fortat sa creasca repede, sa isi largeasca structura. Astfel ca, la inceput de 2006, firma lui Saulea isi oferea serviciile in sapte mari orase din tara, in afara de Bucuresti: Constanta, Iasi, Cluj-Napoca, Timisoara, Brasov, Ploiesti si Craiova.

A urmat apoi o dezvoltare pe raza judetelor in care firma era prezenta
. Cresterea BiP era, sustine proprietarul sau, direct proportionala cu dezvoltarea retelelor internationale de retail. De fiecare data cand apareaun nou magazin, se punea in miscare si firma lui Saulea.

“2006 a fost un an de investitie, de sacrificiu. Am facut multe bune, multe rele atunci. Am avut dorinta de a dezvolta foarte mult structura, dar am facut-o cu niste pierderi. Am scos profit, dar au fost foarte multe costuri nejustificate, cauzate de faptul ca nu aveam un know-how. De faptul ca trebuia sa ne facem singuri research-ul pe fiecare zona in care voiam sa intram, o inventariere a locatiilor”, declara Eugen Saulea.

In 2006 au avut loc si primele investitii mai consistente, canalizate in trei directii: extinderea ca teritoriu, crearea unui software - o platforma de comunicare online care permitea analiza rezultatelor aduse fiecarui client de serviciile BiP - si resursa umana.

2007 a fost anul de maturizare efectiva a companiei. “In momentul acela am spus: Suntem un brand pe piata, sa ne comportam ca atare. Au fost foarte multe schimbari in firma, la nivel de organizare: departamente, organigrame, investitie in logistica si in resursa umana. Aveam 300 de angajati in total, la inceputul lui 2007. Erau in total 500, cu tot cu colaboratori. La sfarsitul lui 2007, erau 900 de angajati si colaboratori. 900 de persoane active in field pentru BiP, la nivel de Romania”.

De-a lungul anilor, cifrele de afaceri au crescut continuu, dublandu-se sau triplandu-se de la an la an. Daca 2004 nu poate fi luat in considerare, 2005 venea deja cu o cifra de afaceri de 300.000 de euro, 2006 cu 900.000 de euro, iar 2007 cu nu mai putin de doua milioane de euro.

“Problema a aparut ca in 2007, in august, afacerea se dezvoltase foarte foarte mult. In acel moment aveam practic doua alternative: fie nu ma mai dezvolt, raman unde sunt, merg si cu celelalte proiecte si cu celelalte divizii si riscam sa nu mai raspund partenerilor, sa raman undeva printre cei multi si sa vina o alta companie, poate o multinationala, care raspundea prompt si mergea mai departe. Iar eu ramaneam, chiar daca eram competitiv, undeva intr-un con de umbra pentru ca nu aveam resursa financiara ca sa merg mai departe. Aici a intervenit decizia de a cauta partenerul”, declara Eugen Saulea.

Era nevoie de un partener care sa finanteze business-ul, dar sa si ofere know-how. Dupa un research pe piata externa, in cautarea marilor jucatori, Saulea a facut un “short-list” cu cinci companii straine: Smaller Group din Africa de Sud, IMSG, Spar, un jucator din SUA, CPM din Europa.

“Mie, sincer, mi-a placut foarte foarte mult un alt jucator, ca mod de a comunica: cel din SUA, care nu avea intentia sa vina sa-si dezvolte afaceri in partea asta. Am eliminat din lista companiile care nu voiau sa vina catre noi si am ramas cu o lista de trei companii. Au inceput vizitele in pietele lor, au inceput discutiile. Era foarte important si cum vom lucra de acum inainte. Know how-ul cu care veneau, modul in care se vor implica in dezvoltarea afacerii”, a spus Saulea.

Asa s-a ajuns la selectia IMSG-ului. IMSG este la baza un fond de investitii care s-a specializat foarte mult pe servicii de trade marketing si vanzari. Si-a inceput activitatile in Rusia, pentru a se extinde apoi in Ungaria, Turcia si India. Isi facusera deja intrarea in Romania prin cumpararea unei companii de PR si a uneia de media, respectiv Friends Advertising si V + O Communications.

BiP urma sa devina puterea din field. Dupa o perioada de auditare, pe 24 decembrie 2007 s-a semnat contractul, care prevedea vanzarea BiP, in trei etape, pentru o valoare estimata initial la 3,3 milioane de dolari. Insa pretul de acizitie pentru fiecare pachet de titluri va fi conditionat de performantele financiare ale companiei. In decembrie 2007 a fost vandut un pachet de 50% din actiuni, pentru o valoare calculata prin inmultirea indicelui Profit After Tax cu procentul de 50% si cu un multiplu a carui valoare este confidentiala. In 2009 si in 2011 urmeaza vanzarea a inca doua pachete, de cate 25% din titluri. Intre timp, valoarea tranzactiei poate creste, in functie de cresterea financiara a companiei.

Eugen Saulea nu intentioneaza sa paraseasca BiP imediat dupa 2011. Insa atunci cand o va face, vrea sa porneasca alte start-up-uri, in aceeasi zona de marketing si vanzari. Noile companii vor fi vandute tot IMSG sau, daca acestia nu vor fi interesati, altor fonduri de investitii.

In urmatorii ani, piata va evolua puternic si se va shimba mult. “Vor fi schimbari radicale. Eu sau alti competitori nu puteam sa investim intr-un proiect mai mult decat castigam. Partenerii au fost multumiti, pentru etapa respectiva. Dar se va ajunge la etapa in care partenerii vor vrea plusuri de valoare, vrea altceva, vrea sa stea linistit, sa doarma linistit”, conchide Eugen Saulea.