Start-up-ul dumneavoastra incepe sa obtina profituri mai mari si telefoanele incep sa sune tot mai des. Dar in timp ce afacerea ta produce mai multi bani, costa din ce in ce mai mult pentru a functiona, de aceea dumneavoastra nu veti sti cum sa gestionati aceste profituri si va veti teme sa raspundeti la acestea.

Ati putea fi in etapa de interval sau de tranzitie, sustine specialistul in start-up-uri, Doug Tatum, autor al cartii No Man's Land (What to Do When Your Company is TOO BIG to Be Small but TOO SMALL to Be Big).

Importanta este perioada de tranzitie prin care trece compania cand devine prea mare pentru a fi mica si prea mica pentru a fi mare, declara Doug Tatum. La inceput are aproximativ 20 de angajati si intr-un timp foarte scurt aduna 100 de angajati.

“Antreprenorii recunosc aceste schimbari deoarece ei simt cum pierd controlul, iar vechile strategii pe care la foloseau pentru a inainta afacere nu mai functioneaza deloc”, a declarat Tatum.
Patru piedici ale perioadei de tranzitie

Cartea lui Tatum explica patru piedici comune asociate cu etapa de tranzitie si cum sa le depasim: pozitionarea neadecvata in piata, crestere prea mare a management-ului, cresterea prea mare a modelului tau si inmultirea rapida a banilor. Daca reusim sa comprimam toate aceste puncte - piata, management-ul, modelul si banii - intr-o singura fraza, Tatum sustine: “Compania a devenit buna la ceea ce antreprenorul este bun”.

Cu privire la modificarea modelului de afacere, “unele companii nu au o declaratie clara cu privire la piata-tinta pentru un anumit produs, iar daca nu vor avea succes in cazul unei dezvoltari e deoarece afacerea este bazata pe talentul antreprenorului, iar acel talent nu poate fi transferat catre companie”.
Acesta este motivul-cheie pentru care multe start-up-uri se naruie, declara Tatum.

Un alt motiv pentru care afacerea ar putea sa nu fie profitabila in aceasta perioada de incertitudine este lipsa de capital, care apare cand compania nu este destul de mare pentru a atrage capitalul de care are nevoie, a declarat Tatum.

“O data ce afacerea s-a intretinut singura si devine destul de mare, bancile si investitorii vor oferi capitalul afacerii. Antreprenorul se va axa pe profitabilitatea afacerii si se va ocupa de angajati si de relatiile cu furnizorii. Nu este nicio scurtatura, iar cel mai corect raspuns este sa nu cheltuiesti o parte din timp cautand investitorii, cand de fapt capitalul de care are nevoie compania in etapa de tranzactie poate proveni din companie”.

Tatum recomanda angajarea unui contabil si punerea la dispozitia acestuia a unui soft bun cu scopul de a raporta productivitatea saptamanalam, care ii vor permite antreprenorului sa stie unde se situeaza afacerea sa inainte de termenii financiari lunari.

Crearea unui model

Americanul Larry Meadows a inceput afacerea cu lucrari de amenajare, compania American Exteriors, in 1993, cu economii de 35.000 dolari, cu un birou foarte mic si un singur angajat”. El a supravietuit unei etape de tranzitie ce a durat trei ani. Compania sa a crescut de la un start-up cu vanzari de 1 milion dolari la vanzari de 30 milioane dolari in 2008. El a reusit investind in tehnologie, in consecinta a aplicat un nou model de afacere care a permis o crestere a afacerii sale.

Citeste si:

Investitiile din tehnologie au inclus o baza de date pentru modelul de marketing pe care l-a dezvoltat in prima locatie deschisa in Colorado, dar si un call center. Aceste modele de marketing si vanzari au fost usor de mutat cand Meadows a decis sa se mute in alt stat, ajungand la un total de patru locatii.

Cresterea managementului

De asemenea, Meadow a mai folosit alte sfaturi de la Tatum de ajustare a planului sau de management inainte ca afacerea sa sa creasca prea mult, cu toate ca nu si-a propus niciodata sa isi mareasca firma. Totodata, extinderea afacerii sale de la o singura locatie la a doua a fost spontana, o miscare neasteptata.

El declara ca dupa o dezvoltare a afacerii, firma sa a fost lovita de perioada de tranzitie, cand vanzarile au stagnat si chiar au scazut in 2002.

“Ne aflam in ceea ce numim stagiul de interval”, referindu-se exact la faptul ca nu se putea incadra nici intr-o companie mare, nici in una mica.

“A fost clar pentru mine ca va trebui sa aleg fie sa fiu un jucator mare, fie sa fiu unul mic. A fi mic nu se potrivea intr-un mediu de afaceri destul de solid, asadar am ales sa fiu un jucator mare”.

El l-a adus pe Ed Rand, partener cu Tatum LLC, ca CFO la American Exteriors in 2002.

Meadows citise cartea lui Tatum si a fost dispus sa angajeze Tatum LLC pentru a-l ajuta sa treaca de etapa de incertitudine, un motiv pentru care multi antreprenori gresesc este ca ei nu se pregatesc pentru “zona libera”, potrivit lui Tatum.

“Sunt revoltat cand vad antreprenori in defensiva, deoarece ei cred ca personalitatile lor sunt motivul pentru care compania se lupta, iar ei devin foarte defensivi in legatura cu aceasta deoarece nu au pe nimeni care sa le explice ca teritoriul pe care se lupta este foarte greu de trecut”, explica Tatum.

El identifica trei greseli majore pe care companiile slabe le fac atunci cand intalnesc o “zona libera”, in primul rand, deoarece acestia nu au stiut de existenta unei “zone libere”, in al doilea rand, ei nu au coordonate sau nu au pe cineva care sa le explice ca ar putea sa stea deoparte si sa spuna “ asta este prin ceea ce trec si asta este ceea ce imi trebuie pentru a trece peste” si, in al treilea rand, unii dintre ei nu au afaceri ce vor avea un succes mare si nu ar trebui niciodata sa le proiecteze in vederea acestei perspective”, declara Tatum.

“Oamenii nu accepta faptul ca detin o nisa minunata si de multe ori cred ca este piedica cea mai mare”, sustine Ed Rand.