Incet-incet insa firma nu mai reusea sa implementeze proiecte de succes, mai ales cele complexe, de transformare digitala, cu impact major asupra firmei. CEO si Chief Information Officer incepeau sa realizeze ca rolul departamentului de achizitii nu mai este cel de simplu selector intre oferte la inceputul proiectului, dupa criterii sterile, aproape exclusiv bazate pe pret si conditii de plata. In era digitala, achizitorii trebuie sa isi asume un nou rol, strategic, de evaluare, decizie si monitorizare, putand schimba fundamental conditiile, implementarea si efectele proiectelor de transformare digitala. Si supravietuirea companiei pe piata!

Calin Damian, Digital Rider, CEO Temperfield(furnizor de servicii profesionale IT), a intalnit si negociat in cei zece ani de antreprenoriat, dar si in activitatea corporatista precedenta, cu peste 200 de achizitori din companii aflate in proces de transformare digitala. Fara falsa modestie, Calin poate spune ca a parcurs toate furcile caudine ale achizitorilor in proiecte si companii majore, dar si in IMM, aflate in cautarea agilitatii digitale.

Calin Damian are pentru achizitori cateva indemnuri de tip digital.survival.guide, care sa ii ajute sa inteleaga rolul lor determinant in succesul transformarii digitale a companiei. De altfel, Calin invita in comunitatea Transform2digital pe toti pe cei interesati de impactul transformarii digitale asupra companiilor, a departamentelor lor (IT, achizitii, HR, marketing, vanzari) si chiar asupra joburilor lor in viitorul foarte apropiat. Iata, din perspectiva lui Calin, ce NU mai este un achizitor in era digitala si ce ar trebui sa devina in cel mai scurt timp.

Ce NU mai sunt achizitiile in era digitala – in 10 trepte de evolutie de la “NU doar… ci SI…”:


1. “NU DOAR CRITERII DE SELECTIE, CI DUE DILLIGENCE”: Departamentul de achizitii nu are doar rolul de a seta criterii clare si masurabile (ceea ce uneori nu se intampla in mod real, stabilindu-se niveluri “rezonabile” de manifestare a unor indicatori, lucru nerezonabil daca se doreste o masurare reala a competentei furnizorilor si compararea lor). Dincolo de criterii, achizitorii au un rol pe care NU de multe ori aleg sa il manifeste plenar: cel de due diligence, pentru o alegere responsabila a unui partener pe termen lung pentru companie, nu doar pentru un proiect pasager. Un furnizor care sa fie solid, dar si flexibil, cu care sa construiasca impreuna proiecte noi, care sa aiba capabilitati reale, nu sa fie doar un “pretender” de conjunctura intr-un anumit proiect. Sa poata introduce criterii si skills-uri minimale, probate in proiecte precedente.

2. “NU INCEPI BINE, NU SFARSESTI BINE”: daca NU reusesti sa stabilesti de la inceput un Scop of Work extrem de clar si specific pentru proiect, NU ai cum sa primesti garantii (comparabile) ca lucrurile vor decurge in termenii si rezultatele dorite de compania ta. Multi achizitori insista pe pret fix si uita ca un scop vag al proiectului forteaza furnizorul fie sa asigure consultanta gratuita anterior proiectului (sa ajute achizitorul in definirea SoW, ca sa poata oferta apoi ceva cat mai exact), fie sa isi asume riscul de a oferta cu un pret mai mare (pentru ca nu stie exact ce il asteapta la implementarea proiectului). Da, din modul in care se construieste initial cererea de achizitie si documentatia tehnica, insusi achizitorul poate creste artificial pretul, daca nu este cat mai specific. Mai mult, in procesul de ofertare, prin “assumptions” unii furnizori identifica si coteaza elemente absolut necesare, dar nedefinite in cererea initiala (care pot avea impact suplimentar finaciar sau asupra livrabilelor), caz in care achizitorii ar trebui sa revizuiasca solicitarile catre toti ofertantii, pentru a avea aceeasi intelegere si maniera de cotare in cazul tuturor ofertantilor.
Tot la debut trebuie stabiliti cat mai clar termenii pentru “acceptance testing”, pentru a defini criteriile minimale tehnice pentru acceptarea finala a livrabilelor.

3. “NU FACEM DOAR ECONOMII, CI ADUCEM VALOARE”: Achizitiile puternic reglementate intern nu mai sunt doar un mod facil de a face economii, de a aduna oferte similare de pe piata si a le baga intr-o matrice sablon de desemnare a castigatorului. In proiectele complexe de transformare digitala, cu capabilitati tehnice foarte nisate si uneori rare pe piata, achizitorii trebuie sa inteleaga ca unele competente sau servicii in caz de incidente au cost pe masura (dat de SLA si de nivelul de pregatire continua a specialistilor) si ca fara ele intreaga reusita a proiectului poate trece rapid de la “Wow” la “Merge si asa” si chiar la “Failure”. La fel si rezultatele ulterioare ale companiei. Asa ca trebuie sa ai inteligenta sa identifici care sunt criteriile de selectie critice si care sunt cele la care poti fi mai permisiv ca achizitor, daca acestea nu sunt complet indeplinite. Sa pui focus real pe capabilitatile esentiale ale furnizorului pentru reusita proiectului, nu doar sa bifezi sec un checklist. Pentru un achizitor cu viziune devine legitima intrebarea “Cum balansez criteriile tehnice si non-tehnice (termene de plata, etc) astfel incat sa nu pierd esenta?”

4. “NU DOAR EVALUATORI, CI SI EVALUATI”: In prezent achizitorii sunt evaluati in principal dupa criterii financiare legate de proiectele de care se ocupa (ce economii obtin in urma unei licitatii, cat de mare este impactul pretului si a conditiilor de plata favorabile in cash-flow-ul companiei). In scurt timp se vor lua in calcul si efectele colaterale: timp pierdut si costuri pentru refacerea neconformitatilor care puteau fi mai bine definite in documentatia initiala, costul resurselor interne alocate, impactul si costul de oportunitate pentru organizatie la derularea unor proiecte de tip “merge si asa”. Pentru managerii de achizitii devine esentiala viziunea de ansamblu asupra dezvoltarii companiei (inclusiv cea digitala).

5. “NU INTELEG DESPRE CE E VORBA”: Departamentul de achizitii NU mai reprezinta doar un punct de triere de oferte, furnizori si documentatii tehnice, fara sa stie prea multe despre SCOPUL unui proiect si efectele lui asupra intregii organizatii. Achizitorii trebuie sa solicite de la Chief Information Officer si departamentul tehnic mai mult decat un simplu brief, sa incerce sa inteleaga, dincolo de explicatiile tehnice, care va fi importanta transformarilor digitale pe care le presupune. In plus ei trebuie sa estimeze costurile ascunse ale implementarii la parametri de calitate “satisfacatori” sau “rezonabili”. Caci pretul platit de organizatie pentru un proiect “satisfacator” nu este doar unul financiar, ci si unul de oportunitati pierdute.

6. “NU CERI LUNA DACA NU OFERI CERUL”: Achizitorul trebuie sa se asigure ca organizatia sa poate oferi furnizorilor conditii si “prerequisites” la timp, in parametrii necesari, pentru ca acestia sa demareze proiectul fara sa inregistreze depasiri care nu tin de el. De multe ori astfel de intarzieri considerabile, de saptamani intregi, neimputabile furnizorului, pot afecta scopul proiectului si insasi ratiunea de derulare a acestuia.

7. “NU FAC DECAT SA INITIEZ O ACHIZITIE, NU AM DE CE SA FAC FOLLOW-UP”: Achizitiile NU mai sunt un proces limitat ca timp si responsabilitate, care se manifesta doar la debutul proiectului (criterii, selectie de oferta, desemnare castigator si gata!). Cum ar fi daca in echipa ce deruleaza Project Closing ar fi inclus si achizitorul, pentru o evaluare finala reala a desfasurarii si livrabilelor stabilite la inceputul proiectului. Ar putea face chiar o proprie evaluare a modului in care claritatea sau lipsa ei din faza de setup/ identificare a furnizorului au influentat ca timp, buget si rezultate intregul proiect. Si ar putea folosi lesson-learned in achizitiile ulterioare, acordand pe viitor mai multa atentie criteriilor sau elementelor non-pret ignorate anterior.
In proiectele critice, cu importanta strategica pentru organizatie, cum sunt numeroase proiecte de transformare digitala, devin obligatorii actiunile de follow-up si evaluare post-factum, pentru a confirma sau nu impactul strategic prezumat la demararea acestuia.

8. “NU PRET FIX, CI REZULTAT FIX”: Focusul achizitorilor ar trebui sa treaca de la obtinerea unui pret fix cu orice pret in proiecte complexe, la obtinerea unui rezultat cat mai bine definit inca de la inceput, in timpul stabilit, la nivelul de performanta asteptat si cu livrabilele predefinite. De cele mai multe ori “fixed price” devine o sintagma care limiteaza involuntar sau cu buna stiinta nivelul de calitate al rezultatelor proiectului. Largirea spectrului asteptarilor spre zona de calitate, performanta reala si livrabile poate conferi achizitorului un rol strategic in dezvoltarea digitala a companiei.

9. “NU EXTERNALIZA PROBLEMELE TALE INTERNE CATRE FURNIZOR”: Conditionarea unor comisionari de proiecte sau plati de incasari din alte proiecte ale companiei sau de probleme cu alti furnizori, nu este un mod de a crea o relatie durabila cu furnizorul corect si profesionist. Acest mod de cascadare externa a unor probleme ale companiei are rolul de a alunga furnizorii cu adevarat profesionisti. Achizitorii pot sa nu fie speriati de acest aspect, daca serviciul pe care il vor achizitiona are o oferta generoasa pe piata. Dar daca proiectul presupune specialisti si capabilitati rare pe piata, pe care le poate gasi real doar la cateva firme, achizitorul trebuie sa cultive in timp si sa pastreze interesul acestora de a oferta.

10. “NU DOMINA, UMANIZEAZA! – Make it human!”: Achizitorii din marile companii au uneori sindromul “cutitul si furculita sunt la mine” si tendinta de a dezumaniza procesul de selectie, care pana la urma este cel de alegere a unui partener de incredere, nu al unei solutii sterile de moment. La randul lui, si achizitorul trebuie sa creeze si mentina favorabitate pe piata pentru compania sa, sa realizeze un branding de achizitor, correct, fair, colaborativ si dornic sa construiasca relatii de durata. In final, procesul de achizitii e un drum cu doua sensuri (“two way street”), cu beneficii pentru ambele parti, cu dorinta comuna de a implementa proiecte de succes, fie ele “state-of-the-art” sau de rutina.

In final, ca bonus, Calin Damian segmenteaza achizitorii intalniti in cateva categorii mari:

1. Piranha
: cei care “n-au mama, n-au tata”, focusati exclusiv pe reducerea pretului cu orice risc (inclusiv de reusita a proiectului). Nu tin minte ca le-ai fost alaturi in alte proiecte, in momente critice. Sunt cei cu viziune pe termen scurt.

2. Entuziastii:
consuma multa energie si interes pentru o selectie corecta, dar nu se focuseaza pe ce e cu adevarat determinant sau critic pentru interesul companiei. De aceea entuziasmul lor nu are intotdeauna impactul asteptat.

3. Neajutoratii: cei care de multe ori nu inteleg care este impactul solutiilor achizitionate de ei. Acestia ar beneficia cu adevarat de consultanta premergatoare proiectului, pentru a capata o intelegere non-tehnica a ceea ce vor cumpara, care este contextul intern si extern al companiei si ce efecte concrete vor genera livrabilele proiectului/ solutiei.

4. Plafonatii: Sunt constienti ca ar putea avea un rol strategic in dezvoltarea companiei lor, dar nu au determinare, drive, pentru a-si asuma acest rol.

5. Crème de la crème: sunt cei care inteleg rolul lor, importanta sau criticitatea proiectelor, au prestanta si vor sa construiasca o relatie de durata cu furnizorii. Acesta este Achizitorul Strategic, cel care devine tot mai activ in dezvoltarea companiei sale.

In concluzie, noul val de achizitori cu viziune capata contur, devin tot mai constienti de rolul unei selectii de furnizori si solutii cat mai coerente, articulate, corelate cu obiectivele de dezvoltare ale companiei. Ca ultim sfat: “Dress for success si abordati in maniera noua rolul achizitiilor in compania voastra, nu il (auto)limitati la comparari de preturi si conditii de plata. In era digitala, achizitiile devin factor determinant in reusita transformarii digitale a companiilor.”



*Transform2digital este o platforma sustinuta de Temperfield, furnizor de servicii profesionale IT, cu focus pe solutii de virtualizare, de Cloud Computing, Security & Data Recovery, Document Management, servicii de suport IT, dar si de Software Defined Network, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service.

Calin Damian, Digital Rider, CEO Temperfield - Antreprenor de 10 ani, practician si trainer cu expertiza in servicii profesionale de IT, formator pentru +2.500 cursanti, cu peste 12.000 ore de training in 8 tari. De 10 ani, Calin si echipa sa de “Digital Transformers” de la Temperfield pun cu entuziasm in practica viziunea de a sprijini companiile in adoptarea transformarii digitale, cu abordarea potrivita fiecarei organizatii.