Totul despre piata de resurse umane: LIVE BLOGGING de la conferinta HR 2.0

Buna dimineata. Bine v-am gasit la prima editie a conferintei HR 2.0 organizata joi alaturi de Lugera&Makler, BestJobs, Tiffin University si PeliFilip. Incepe prima parte a evenimentului – speakerii sunt Cristina Savuica (Lugera & Makler), Andreea Mihaiescu (BestJobs), Ioan Dumitrascu (PeliFilip) si Marius Mihaiescu (Tiffin University).

Marius Mihailescu (Tiffin University): Dupa 2007, directorii de companii ne intreaba de performantele studentilor nostri, ne solicita recomandari din partea colegilor si profesorilor legat de modul in care s-au dezvoltat personal.

Nu cunosc efectele reale ale crizei in departamantele de HR din companii, dar stiu ca se creaza oportunitati.

Nu sunt adeptul privirii crizei ca o amenintare reala. Din punct de vedere al pietei, studentilor, domeniilor, si noi am fost tentati sa credem ca trebuie sa scadem taxelor. Era imposibil, pentru ca majoritatea banilor merg spre plata profesorilor americani. Am decis sa pastram nivelul de calitate, mai devreme sau mai tarziu criza va trece si vom extrage beneficiile la finalul zilei.

Numarul stuentilor nostri a crescut exponential din 2009 pana acum, in prima faza s-au triplat, apoi au fost cresteri de 10-15%.

M-a bucurat foarte mult cresterea nivelului studentilor, din 2008-2009 avem studenti din middle si top management.

Marius Mihaiescu: Ceea ce putem oferi studentilor si ceea ce noi ne asumam este dezvoltarea calitatilor personale. Studentii nostrii sunt si din Romania si din India si din alte tari. Exista si un business-club prin care noi facilitam dezvoltarea personalitatii viitorilor manageri.

Nu am intalnit un manager de resurse umane care sa nu-mi laude studentii. Sunt foarte multumiti de rezultatele si modul in care s-au dezvoltat.

Fiecare dintre anganjatii care urmeaza un program de MBA isi vor dezvolta capacitatea de asculta, de asemenea, vor dobandi o exprimare argumentata si o fluenta in scriere. Ei dezvolta aceste abilitati indiscutabil superioare. De asemenea, dezvolta capacitatea de analiza, prin diverse studii de caz.

Marius Mihaiescu: Studentii, cursantii MBA dobandesc la finalul programului o maturitate, vor avea o oarecare independenta, adica vor fi capabili sa-si asume responsabilitati si de unii singuri si in echipa. Vor cunoaste valoarea lucrului in echipa.

In concluzie, nu se poate spune ca un MBA este mai util companiei sau angajatului. avantajele managerului sunt indiscutabile, la fe ca pentru companie. Exista o sinergie intre nevoile unuia si ale celuilalt.

Cristina Savuica, Lugera & Makler: Pana in 2008 aveam cresteri de 30%. Dupa 2009, am trait o degringolada si am decis sa ne schimbam astfel incat sa facem fata provocarilor de la acel moment. Daca adaptarea a fost usoara, partea de imagine a fost o provocare, deoarece am incercat sa transmitem o abordare noua si sa aratam ca suntem diferiti. Suntem o comunitate care isi doreste sa impartaseasca valorile noastre.

Cristina Savuica: Partea de logo, a fost un challenge. Ne-am uitat la oamenii de HR si am observat ca sunt oameni puternici, intr-o piata in contnua schimbare. Oamenii de HR trebuie sa fie puternici. de aceea, am ales ca logo un leu. Avem acest leu care ne simbolizeaza puterea, iar langa el am adaugat o floare pentru a evidentia deschiderea noastra fata de companii.

Cristina Savuica: Cunosc ce inseamna presiune pe un om de HR, ca se confrunta zilnic cu taieri de bugete.

Pana in 2008 piata era caracterizata de lipsa candidatilor. Pe de alta parte, dupa criza, piata piata a devenit precauta. Astazi se cauta oameni la fel de capabili pentru sume mult mai mici. Piata in 2008, HR-ul trebuie sa raspunda la asteptarile managementului.

Cristina Savuica: Ce si-ar dori HR de la directorul general. Este foarte important sa se aplece catre ei si sa incurajeze initiativa. Totul porneste de la incurajarea unei idei. Succesul unei persoane este succesul companiei. Sa isi creeze un brand personal intern si extern puternic.Sa impartaseasca strategia. GM-ul sa considere HR managerul un partener. Ce isi doreste managerul de la noul HR. Tot timpul aud ca doresc un HR care sa inteleaga business, sa cunoasca business.

Cristina Savuica: Managerii se asteapta ca HR sa poate gestioneze cat mai bine talentul. Managerul doreste si ca HR sa cunoasca piata, sa fie creativ in training, bugetele fiind mici.

Cristina Savuica: Ambele parti sunt orientate catre atragerea si retentia talentelor.

Andreea Mihaiescu: Mi-ar placea sa vorbim despre tendintele in recrutare. Am analizat piata si am constatat ca piata are cateva tendinte: spre recrutare online si interviuri video.

Cristina Savuica: De asemenea, exista si o tendinta in a cauta un loc de munca cu ajutorul unui smartphone. Tendintele in piata este ca recrutarea prin intermediul terminalelor mobile sa fie la indemana oricui.

Andreea Mihaescu: Un studiu arata ca in general una din cautari de locuri de munca este cautata prin intermediul telefonului mobil. De asemenea, 84% dintre candidati cauta pe telefonul mobil informatii despre locul de munca dorit. 40% cauta informatii despre cultura companiei dorita.

O pondere de 16% dintre cei chestionati cauta informatii despre angajator.

Andreea Mihaescu: In ceea ce priveste recrutarea sociala, la nivel international, 92% dintre companiile americane recruteaza prin intermediul retelelor sociale. Rata de succes este de 73%.

Andreea Mihaescu: In ceea ce priveste Romania, 31% dintre recrutori angajeaza dupa ce au selectat anumiti candidati pe Facebook. Chiar daca nu intrati des pe Facebook informatiile de acolo sunt cautate. Se intampla ca informatiile de acolo sa va faca sa va schimbati parerea despre candidati.

Andreea Mihaescu: Tot in Romania, 50% dintre recrutorii chestionati in cadrul unui studiu in Romania spun ca nu au recrutat angajati cu ajutorul retelelor sociale, dar pe viitor nu vor evita acest lucru.

Andreea Mihaescu: In Statele Unite foarte mult interviuri de angajare sunt realizate prin intermediul platformelor video, de exemplu, platforma Skype. Acest lucru reduce costurile de deplasare.

Andreea Mihaescu: in perioada urmatoare BestJobs va incerca sa se concentreze pe recrutarea prin intermediul platformelor video sau prin intermediul site-urilor de recrutare.

Ioan Dumitrascu, partener PeliFilip: In 2012 exista o mare propunere de modificare din partea confederatiilor sindicale, care in principiu vor sa revenim la forma initiala pe legislatie pe contracte colective de munca. Tot acest fenomen al sindicatelor a ajuns intr-o faza atat de acuta si de dezavantajoasa pentru mediul de afaceri, incat intotdeauna, principalul dezavantaj este instabilitatea legislativa.

Ioan Dumitrascu: Angajatii trebuie sa beneficieze de predictibilitate, de la angajare pana la incheiere, de asemenea, de recompensa pentru munca depusa. Dialoguri dintre aceste doua seturi de valori se regaseste si in legea noastra. Si judecam orice problema in functie de aceste doua valori. Legea isi doreste sa imbrace relatiile sociale si economice. Si din punctul acesta de vedere haina poate ficroita

Ioan Dumitrascu:Exista un principiu fundamental, general acceptat, ca tot ce nu e interzis este permis.

Ioan Dumitrascu: De ce este asa de greu sa implementenzi schimbari in HR?

Ioan Dumitrascu: Managerii nu stiu ce este interzis si uneori au impresia ca totul este permis. Sindicatele in aceeasi situatia, au impresia ca totul interzis. Trebuie ca angajator sa am grija sa nu incalc drepturile angajatilor, sa nu intru in zona de interzis. Cum poate un HR sa isi faca viata mai usoara? comunicand in cele doua directii, manager si angajati. Trebuie sa educe managerul, sa ii spuna ca exista o zona de interzis, iar pe angajati trebuie sa ii educe astfel inca sa inteleaga ca este obligatia lor sa accepte regulile organizatiei.

Ioan Dumitrascu: Procedura este modul in care li se protejeaza angajatilor drepturilor si li se asigura predictibilitatea.Legislatia in dreptul muncii, poate fi sumarizata astfel, acord, sumarizare.

Ioan Dumitrascu:Procedura este in doua locuri in lege, in contractele colective, individuale, sfera cea mai mare de proceduri este organizatia in sine. Ma uit in lege sau in contract, nu le gasesc acolo, ma uit in reglementari intern, ca sa aflu procedura a ceea ce fac. Ce este rezonabil sa fac? Sa am una din cele trei, informare, sumarizare, acord.

Ioan Dumitrascu: Un exemplu, un client care a vrut sa creeze o banca "de timp", fiind in domeniul centralelor eoliene activitatea depindea de vreme, si nu stia cum sa faca programul oamenilor. In domeniu existau uni foarte bune in care trebuie sa lucreze foarte mult si luni in care angajatii stateau acasa. Am stabilit sa se faca schema de lucru prin ore suplimentare. Trebuia acordul angajatilor si am creat procedura prin care am obtinut acordul angajatilor.

Cristina Savuica: Cat de legat este sa ne folosim de informatii de pe Facebook in recrutare in conditiile in care este interzis sa discriminam?
Ioan Dumitrascu: Nu putem discrimina in functie de varsta si sex. Nu trebuie sa fie varsta ca criteriu de selectie, insa sunt si meserii la nivel european cum este cea de pilot de avion unde nu mai poti practica dupa o anumita varsta. Daca ne uitam la ce a mai scris omul pe Facebook este perfect legal, doar sa nu discriminam in functie de varsta sau sex.

Marius Mihailescu: In opinia mea, folosirea informatiilor de pe Facebook de catre angajator este abuz in serviciu si inseamna vatamarea interesului legal al persoanei pentru ca acolo sunt chestiuni personale.

Ioan Dumitrascu: Dezvoltarea de relatii in cadrul unei retele sunt foarte utile din punct de vedere personal dar trebuie sa avem foarte mare grija cand le folosim procedural.

Marius Mihailescu: Sunt elemente pe retelele sociale care sunt luate in considerare la angajare. Pe de alta parte, cand ai un cont pe Facebook poti sa setezi cine anume poate sa vada o informatie sau nu.

Marius Mihailescu: Marea majoritate a angajatorilor incearca totusi sa obtina informatii dintr-un mediu coerent, nu personal. Pacat ca in Romania nu exista situatii de castig de cauza ale angajatilor in fata angajatorilor atunci cand sunt concediati daca publica ceva pe retelele sociale ce aduce un anume prejudiciu companiei.

Marius Mihailescu: Vi-l dau exemplu pe Dinu Patriciu care a fost ascultat de SRI, iar despagubirile acordate au fost de 6.000 de lei

Ioan Dumitrascu: Am avut un caz disciplinar pentru un manager care injura. Un alt exemplu, am avut concediere pentru un furt in valoare de 1 leu, a furat un muncitor un cablu. Nu a fost o paguba materiala, dar am demonstrat ca a fost afectata relatia de incredere intre angajat si angajator.

Ioan Dumitrascu, partener PeliFilip

Andreea MIHAESCU, Specialist Relatii Publice si Comunicare BestJobs si Marius MIHAILESCU, Managing Partner Tiffin University.

Cristina Savuica: Cum functioneaza conceptul de time bank?
Ioan Dumitrascu: Practic, in perioadele fara activitate o companie isi poate trimite angajatii acasa, iar apoi acestia recupereaza orele de munca, ca ore suplimentare, dar care sunt platite normal.

Cristina SAVUICA, Managing Partner Republica Ceha & Romania Lugera & Makler

Primul panel a luat sfarsit. Urmeaza o pauza scurta si panelul al 2-lea. Vom reveni

Incepem al doilea panel al conferintei. Speakerii sunt: Mihai STANESCU, fondator, RoCoach, Octavian PANTIS, Managing Director, TMI Training & Consulting, Andreea Patrascu, Orange Romania si Liviu MIHAILEANU, Manager, Head of Central Cluster Knowledge Management Team, PwC Romania.

Octavian Pantis, managing director TMI: Cum ajung oamenii din echipa fericiti si motivati. Va doriti sa ii aveti la serviciu fericiti si entuziasmati. Uneori, insa, entuziasmul dispare. Cum putem insa sa ii tinem fericiti si motivati pe angajati? Va rog sa va ganditi la doua lucruri cum sta organizatia dumneavoastra la urmatorii 4 factori:
1. Salariu. Vreau sa fac o referire la gasca cu oua de aur, pentru noi ca angajati, jobul este aceea gasca.
2. Perspectivele: Multi se gandesc la ce ma asteapta pe mine aici intr-un an-doi. Sunt oameni care renunta la un job rezonabil pentru ca nu simt ca au perspective de crestere in acel loc de munca. Atunci cand vin oameni din afara in companie ca manageri se transmit doua mesaje: niciunul nu este suficient de bun in echipa sa fie manager si al doilea, daca va ganditi la un pas mai sus, aici nu se poate. Sigur ca oameni din afara vor veni intotdeauna, dar atunci cand se intampla asta inseamna ca fostul manager de acolo a avut o probleme, nu a avut capacitatea de a-si crea un succesor. Ca manager trebuie sa te asiguri ca ai un succesor, pentru ca face parte din rolul tau de lider sa cresti oameni. Este de datoria noastra ca manageri sa le aratam oamenilor perspective.
3. Mediul din aceea companie: ajungi in companie si este grozav, iar apoi dupa cateva saptamani nu mai e nimic grozav, devine stresant, nu ai parte de feed-back pozitiv. Mediul se imparte in doua, cel psihologic si cel fizic-biroul. Tot mai multe companii s-au mutat in zone limitrofe si oamenii dupa ce fac 2-3 ore in total spre si dinspre serviciu vor fi nemultumiti.
4. Seful. Multi cand pleaca dintr-o companie parasesc de fapt seful, nu compania. Toti liderii au calitati, dar unii le folosesc prost. Respectul e foarte important, dar nu trebuie sa abuzezi de el.

Octavian Pantis: Evaluarea este foarte importanta. Trebuie sa vedeti cat de importanti sunt acesti factori in organizatia dumneavoastra. Acum oamenii inghit mai multe, dar asta nu inseamna ca trebuie sa abuzam de el. In perioada de boom, salariul si perspectivele erau foarte usor de indeplinit. In multe cazuri oamenii erau entuziasmati chiar daca ceilalti doi factori nu se indeplinesc. Acum organizatiile nu mai sunt atat de dinamice asa ca la primii doi factori nu se mai exceleaza, prin urmare trebuie sa plusati la mediu si sef.

Octavian Pantis: Toate 4 sunt importante. Trebuie sa ne uitam la oamenii nostri si sa vedem care sunt mai importante pentru ei. Pentru unii este mai important mediul, pentru alti sunt importante perspectivele si asa mai departe. Vremurile in care companiile isi pot permite sa trateze angajatii oricum au trecut. Tot mai multi angajati sunt interesati de cum arata viata lor la serviciu si salariul este un element important.Oamenii se uita totusi si la alte expecte, care pot compensa.

Mihai Stanescu, fondator RoCoach: Lucrez cu manageri de companii, oameni care sunt ocupati care n-au timp de glume si discursuri prea lungi. Tema pe care mi-am ales-o este: Ce vor sa dezvolte organizatiile la conducatorii lor in actualul context economic local si global? Vrobim de senior management si top management. In criza daca tineti minte a fost un sport national cu taiatul bugetelor. Primele bugete taiate au fost marketing-ul si HR-ul. Nu vorbesc pentru senior management, pentru ca astea nu exista in Romania, ci de middle-management.

Mihai Stanescu: Sunt oameni care invata foarte mult sa cunoasca o specilitate, dar cand ajung sa ocupe un post pe acea specialitatea, dezvoltarea personala se opreste. Forate multi au impresia si merg pe principiul ca "stiu tot". M-am intlanit saptamana trecuta cu oameni dintr-o organizatie, care spuneau ca stiu sa faca "coaching" din experienta. Coaching-ul este totusi o profesie!

Mihai Stanescu: In ultima vreme in romania expatii au inceput sa fie inlocuiti de romani, ceea ce mi se pare extraordinar. Mai mult, la nivel de multinationale, in pozitii de top, sunt din ce in ce mai multi romani. Pana acum am numarat peste 700 de romani in board-urile companiilor internationale.

Mihai Stanescu: un alt trend observat este prezenta tot mai mare a femeilor, deoarece ele stiu, au capacitatea, sa gestioneze mult mai bine situatiile complexe si schimbarea la nivel de organizatie.

Intrebare din public: Care sunt cele mai frecvente bariere, probleme pe care le rezolva coasching-ul?

Mihai Stanescu: Rezolvarea de probleme este la nivel cognitiv, nu cred ca exista astfel de probleme in mod real. Coaching-ul este mai mult decat o profesie.

Intrebare din public: Sunt resurse pe care nu le avem sau pe care trebuie sa le dezvoltam. Ce s-a intamplat sa dezvoltati cel mai des?
Mihai Stanescu: Toti vin cu simptome. Vin si spun ca nu avem timp, trebuie sa cautam cauza pentru ca aceasta cauza este mult departe de simptom.

Mihai Stanescu: Mai mult decat atat, "burn out", cu vreo doua exceptii oamenii sunt in burn out. Stiti de inseamna "burn out"? Sentimentul / senzatia de tunel. Blocaje sau limite.

Mihai Stanescu: O alta problema este tranzitia.

Intrebare din public: Ce vor companiile de la Coaching?

Mihai Stanescu: Sa rezolve situatii clasice. Se strange conducta si presiunea devine mult mai mare. Dar, depinde de obiectivele clientului. In principal se urmareste schimbarea modelelor de intercatiune la nivel de board, care conduce automat la o schimbare de cultura organizationala. Sunt persoane care evita sa interactioneze la nivel de management.

Mihai Stanescu: De obicei nu este indicata persoana care are dificultati, ci masura la nivel de organizatie. Exista foarte multe instrumente de analiza pe care organizatiile le folosesc.

Intrebare din public: Ce se urmareste sa rezolve coaching-ul?
Mihai Stanescu: Repet coaching-ul nu rezolva nimic. Paradigma rezolvarii de probleme nu tine de performanta. Marea performanta nu se face rezolvand probleme, se face proactiv, organizat, mental.

Intrebare din public: Ce provocari vedeti la nivel de coaching pentru dvs. si top management pana la nivelul anului 2015?

Mihai Stanescu, fondator RoCoach

Mihai Stanescu: Prima este globalizarea. Doi: Diferentierea in organizatie, daca inainte toata lumea vorbea de cum sa fie in linie cu politica globala a corporatiei, acum toti se gandesc sa se diferentieze. 3. Multiculturalismul-Se lucreaza cu angajati de diferite nationalitati.

Octavian PANTIS, Managing Director, TMI Training & Consulting

Intrebare din public: Managerul meu mi-a zis ca are nevoie de ajutor, ca are nevoie de coaching. Am aflat ce inseamna training, dan nu stiu inca ce inseamna coaching, cum il poate ajuta?
Mihai Stanescu: Daca va intrebati care este diferenta intre training si coaching, aceasta s-ar putea rezuma la faptul ca trainingul are content, iar coaching-ul nu, coaching-ul se rezuma la ce are nevoie clientul.

Andreea Patrascu, Orange Romania: O sa va vorbesc despre cum facem noi HR in Orange Romania, provocari care ne sunt caaracteristice.

Andreea Patrascu: Cele mai comune situatii in care business-ul se intalneste cu HR-ul. Suntem deja in ipostaza de parteneri de business si pentru ca aceasta relatie sa fie durabila, o sa putem asemui unui marias. Ar trebui ca partenerii sa isi pastreze interesul viu, sa se auda si asculte in acelasi timp. Un principiu de HR este ca deciziile sa fie implementate unitar si impartial. Dar cati dintre noi nu am primit cereri speciale?

Andreea Patrascu :O alta situatie este cea in care incercam sa intelegem provocarile, pornim demers de diagnoza la nivel de managemet operational si ei spun ca trebuie sa recrutam repede oameni buni, sunt scumpi, ocupa-te de asta. Te trimite in rezolvarea efectelor pe termen scurt, in timp ce tu incerci sa te duci catre cauza. Este o a doua dilema cu care ne confruntam si e posibil sa fie o dilema comuna.

O a treia perspectiva este legata de comunicare: ne intalnim, vorbim dar cand suntem la o masa comuna apar discutii. Asteptarea tuturor este ca viata profesionala si cea din mediul companiilor sa fie simpla, liniara, evidenta pentru toata lumea. Ca HR-ul sa fie performant, trebuie sa luam in considerare toate elementele din ecuatia si realitatea asa cu este, sa ne uitam si la structura organizatiei, ce procese, sisteme, cultura avem. Daca incercam sa rezolvam o situatie dificila de business aducand un director de marketing si ne asteptam sa fie un superman salvator, este o asteptare nefezabila. Lucrurile tin de schimbarea perspectivei. Va propun un demers de "change management", luand in considerare o abordare integrata.

Andreea Patrascu: Noi am realizat ca ar trebuie ca aceste lucruri sa fie integrate si sa vizeze strict nevoia clientului intern si ne-am organizat HR asa cum ne-am organizat business-ul si privim clientul ca aceea cerere la care trebuie sa avem reaspunsul.

Andreea Patrascu, Orange Romania

Andreea Patrascu: Modul nostru de lucru este abordarea in oglinda. De ce? Deoarece vorbim de o abordare in sistem mai mult "push" decat "pull" de segmentare a clientilor. In acest mod, noi reusim sa ajungem la toti angajatii din companie, inclusiv management astfel incat sa poate pune in valoare relatiile cu clientii.

Acest lucru este legat de schimbarea perspectivei si impelmntarea acesteia. Excelenta in HR tine de lucruri critice, precum plata salariatilor si cele importante. Daca nu functioneaza cele critice nu le poti implemtanta pe cele importante. Dar cele critice nu-ti aduc valoare adaugata si de aceea aceasta valoare trebuie acolo unde are cea mai mare importanta.

Andreea Patrascu: Am sa vad dau doua exemple concrete din Orange. 1. Cum facem noi evaluarea performantei, ca proces, ca politica, dar si la nivel de cultura organizationala. Avem un calendar pe care il dam catre toata corporatia de doua ori pe an.Cand facem evaluarea vedem deviatiile de la strandard, si cauzele deviatilor. Noi la nivel de evaluare a performantei ne concentram nu doar pe atingerea obiectivelor de business, dar si pe obiectivele extra- deja setate, dar si pe obiective legate de oameni.

Andreea Patrascu: Ce inseamna acest lucru? Noi suntem intr-un business si cunoastem ca daca managerul nu ofera perspecticva angajatului, claritate si ii ofera un reper de autoevaluare si perspectiva. Felul in care se comporta managementul cu angajatii conteaza in relatia acestora din urma cu clientii. De aceea noi masuram nivelul de "engagement" de patru ori pe an al angajatilor, pentru a vedea care este implicarea acestora. in cadrul companiei.

Andreea Patrascu:Ar fi interesant sa lasam la o parte tintele si sa ii lasam sa faca maximul pe care il pot face in masura resurselor pe care le are. Ar fi interesant de vazut cum evalueaza situatia asta.Asta ar fi pe managementul performantei. Daca vorbim de recrutare trebuie sa masuram lucrurile care se intampla acolo. Ce mai este important este ca un factor decisiv il are si partea de adaptare la nevoile de business. Este necesar ca efortul pe care il faci sa fie aliniat cu ceea ce iti cere businessul. Prioritizarea efortului in HR, acolo unde putem aduce cea mai mare valoare in lantul valoric este cheia succesului. Gestionarea efortului este un alt factor important, in conditiile in care resursele sunt limitate. Si inchei cu o intrebare: Nu ar trebui sa punem accentul si pe clientul extern? Rolul HR-ului este sa asigure capabilitatii companiei pentru prezent, nu ar trebui sa faca asta si pentru viitor? Cum putem face asta fara sa luam in calcul si clientul extern, si piata, si schimbarile prin care aceasta ar putea trece in viitor.

Liviu Mihaileanu, Manager PwC: In primul rand as dori sa definesc cativa termeni: konwledge management, de exemplu, de administrare a cunoasterii, experiente din proiecte, expertiza, tot felul de lectii invatate, astfel incat toti sa aiba acces la toto si cineva din Conco sa stie de unde sa ia expertiza de la oamenii din Luxembrueg despre niste proiecte, unde ei nu au expertiza.

Liviu Mihaileanu - manager PwC

Liviu Mihaileanu: Serviciul de knowledge link incearca sa fluidizeze informatii interne cat si interne, de exemplu, productia de petrol din Nordul Africii sau o analiza SWOT automotive din tarile nordice. Sunt informatii care nu sunt in cadrul Pwc dar fac parte dintr-o retea numita knowledge management. Atunci cand lucrezi cu un grup mic de oameni stii care si cine are expertiza, dar cand lucrezi cu mii de oameni este greu sa identifici o resursa. De aceea, ai nevoie de un sistem de management, de o retea de konwledge management, de unitati de research din fiecare teritoriu.

Liviu Mihaileanu: Cum functioneaza acest serviciu:Initial functiona pe baza unei echipe de research din diferite tari. Noi lucrand sezonier, oamenii de la research stau mai mult degeaba in unele perioade. Anul trecut si de Craciun si de Revelion primeam cereri, pentru ca aceasta este o perioada foarte aglomerata pentru noi. In schimb vara sunt foarte putine cereri. Si avand in vedere aceasta situatie, daca vreo companie PwC are nevoie de anumite resurse suplimentare in anumite perioade avem niste birouri interne prin care se pot pune la dispozitie oameni.

Liviu Mihaileanu: Echipa de baza nici ea nu este stabila, ci am decis sa fie pe baza de schimbari. Luam oameni din diverse teritorii, regiuni astfel inca sa formam un ciclu de management continuu.

Intrebare din public: Cum gestionati aceasta cantitate mare de informatie? Cum o standardizati?

Liviu Mihaileanu: Knowledge managementul este un serviciu prin care se ofera info catre angajati. Exista mai multe sisteme pentru acest lucru. In utlimii ani au fost impuse niste standarde si s-a creat un depozitor central, pe aceata tema. S-a realizat si un filtru pentru a reduce din cantitatea de informatii disponibile la nivel central.

Acest depozitar este global in prezent. In ECE ne-am confruntat cu o retincenta a anagajatilor de a-si impartasii experienta, deoarece aveau impresia ca nu mai au autenticitate. O pierd. I-am ajutat sa inteleaga ca oferind din experienta lor pot fi chemati pentru proiecte internationale, sau din alte tari, deoarece dispun de o experienta unica.

Intrebare din public: Sunt probleme si provocari si in coaching. Putem clarifica si ce presupune coaching-ul?

Andreea Patracu: noi prin instruire ne uitam in primul rand la ce trebuie sa stie si sa poata un individ pe un post, la competente. Sunt unele competente instruibile si altele nu. ma intorc lamanager si vad cum face managerul sa-si atinga rezultatele, pentru ca a face performanta predicitibila, managerul respectiv pune lucrurile in functiune altfel fata de competitor. el incearca sa-si atinga un maxim de potential posibil. Aici intervine perspectiva instruirii. Solicita instruirea oamenilor de sub el, pentru un mai mare brand awarness.

Daca vorbim de coaching in sens de potentare a valorii managerului, sa poata sa faca mai repde si mai bine ceea ce deja face.

Mihai Stanescu: E complet gresit sa crezi ca coaching-ul rezolva probleme. Putem face lucruri mai destepte decat sa rezolvam probleme, coaching-ul inseamna mai mult. A rezolva o problema inseamna o revenire la punctul zero, la un echilibru. Coaching-ul reprezinta trecerea de la acest echilibru mai departe.

Octavian Pantis: Daca e sa luam din carti trading-ul este procesul, prin care oamenii capata mai multe cunostinte prin intermediul unui trader prini ntermediul prezentarilor, dialogurilor s.a.m.d.

Octavian Pantis: Coachingul este procesul prin care oamenii pornesc de la niste simptome si ajung la un nivel superior de performanta alaturi de o alta persoana, denumita coach, al carei instrument este intrebarea.

Pantis: Daca ne gandim la training si coaching. Initial e nevoie de mai mult training, pentru a acumula un bagaj de cunostinte. Conchingul apare atunci cand trebuie sa treci la un nivel superior de performanta.

Octavian Pantis: De exemplu, cine este director de vanzari si ajunge CEO este putin altfel, sunt necesare altfel abilitati si aici intervine coaching-ul.

Conferinta wall-street.ro HR 2.0. s-a incheiat. Multumim partenerilor BestJobs, Lugera, PeliFilip si Tiffin University.