Companiile, in multe cazuri, nu reusesc sa depaseasca decalajul intre ”a sti ce este necesar” si ”a face ceea ce este necesar” pentru a continua sa creasca sau sa existe in secolul 21. Unele companii isi schimba tehnologia si modelul de afaceri, in timp ce altele continua, pur si simplu, sa faca ce au mai facut, fara a prelua controlul destinului lor in noua lume digitala.
Dar companiile nu sunt nimic fara oameni, cel putin deocamdata. De aceea este oportun sa ne intrebam cum facem sa punem impreuna tehnologia, procesele si abilitatile relevante pentru a aduce functia de HR in era digitala?
In companiile cu o functie de HR avansata, drumul spre transformare inseamna programe de talent management, implicare sistematica in cresterea brandului de angajator in interiorul si in exteriorul companiei, campanii de recrutare inovatoare, programe de mentorship, de coaching, dar si asigurarea succesiunii pentru functiile cheie prin dezvoltarea viitorilor lideri. In celelalte, absenta unei abordari strategice, proactive pentru a face tranformarea functiei de HR, procesul transformational devine din ce in ce mai riscant, mai ales pe masura ce evolutiile tehnologice continua sa redefineasca pietele, modelele de afaceri, forta de munca si relatii cu clientii.
Citeste si:
Rezultatele studiului Valoria ”Tendinte si provocari in HR” arata ca, in companiile din Romania, top managementul si directorii de HR au o perspectiva foarte diferita in ceea ce priveste cele mai importante provocari strategice pentru functia de HR.
Prioritati startegice pe agenda directorului de HR
Pe agenda directorilor generali sunt prioritare: crearea si mentinerea unui mediu de invatare care raspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajatilor (4,68 din maxim 5), retentia angajatilor cu potential ridicat (4,53) si asigurarea competentelor de leadership (4,46). Pe agenda directorilor de HR se gasesc: retentia angajatilor cu potential ridicat (4,72), asigurarea competentelor de leadership (4,63) si implicarea angajatilor (4,53).
Directorii de HR spun ca sunt cel mai bine pregatiti pentru a raspunde provocarilor care, in topul importantei, sunt pe locul 4 si pe locul 8 – un indicator semnificativ a lipsei de corelare a importantei cu ariile de focus pentru pregatire. Mai mult, chiar provocarea pe care acestia o plaseaza pe locul intai ca importanta – retentia angajatilor cu potential ridicat – este abia pe locul al cincilea ca nivel de pregatire al companiilor. Rezultatul acestei nealinieri este dezastruos pentru firme si cere atentia imediata a top managementului si a liderilor de HR.
Citeste si:
Provocari la nivelul practicilor de HR
In ceea ce priveste cele mai mari provocari la nivelul practicilor de HR, perspectiva directorilor de HR si a directorilor generali coincide ca ordine, dar, cu exceptia primelor doua, este mai putin pregnanta ca intensitate pentru reprezentantii din top management. Astfel pe locul intai este gasirea de angajati cu competente din ce in ce mai specializate pentru companie (22% HR vs. 23% directori generali), urmata de retentia angajatilor (16% HR vs. 20% directori generali) si dezvoltarea urmatoarei generatii de lideri ai companiei (15% HR vs. 13% directori generali).
La nivel de resurse esentiale disponibile pentru a raspunde cu succes provocarilor din HR, topul directorilor generali este urmatorul: sustinerea solida din partea top managementului pentru functia de HR (4,39), competentele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30) si utilizarea eficienta a tehnologiei de HR (4,15). Topul directorilor de HR este diferit: competentele de specialitate solide ale personalului din echipa de HR (4,30), colaborarea transparenta dintre HR si top management pentru alinierea strategiei (4,27) si sustinerea solida a conducerii pentru functia de HR (4,10).
Citeste si:
Practici eficiente de recrutare, retentie si recompensare a angajatilor
Din punctul de vedere al directorilor generali cele mai eficiente practici in atragerea, retentia si recompensarea celor mai buni angajati sunt: siguranta locului de munca (scor 4,56), stabilitatea financiara a companiei (4,56) si structurarea cerintelor fiecarui post astfel incat sa ofere un sens al muncii pentru angajat (4,45). Topul directorilor de HR este unul diferit: structurarea cerintelor fiecarui post astfel incat sa ofere un sens al muncii pentru angajat (4,35), stabilitatea financiara a companiei (4,33) si crearea oportunitatilor de progres in cariera (4,31).
Actiuni pentru transformarea functiei de HR in era digitala
Directorii generali spun ca functia de HR va avea o dimensiune mai strategica daca: angajatii din HR ar avea cunostinte mai bune de business (scor 4,65), conducerea companiei s-ar implica in dezvoltarea strategiei de HR (4,50) si apoi s-ar implica si in implementarea acesteia (4,43). Pentru directorii de HR, actiunile care ar face aceasta functiune mai strategica sunt: implicarea top managementului in dezvoltarea strategiei de HR (4,25), cunostinte de business mai bune in echipa de HR (4,25) si implicarea mai intensa a conducerii in implementarea strategiei de HR (4,25).
Citeste si:
Devine clar, asadar, din rezultatele studiului realizat de compania de consultanta si training Valoria, de ce este esential rolul Directorului de HR. O mentalitate noua la nivelul functiei de HR, inclusiv la nivelul liderului acesteia, care intelege de ce este importanta accelerarea vitezei de schimbare in era digitala si modul in care aceasta rescrie in mod dramatic sansele pentru succesul viitor.
Sursa foto: Shutterstock
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
