Ce trebuie să învețe administrația publică de la companiile private dacă vor să funcționeze eficient

Îmbunătățirea continuă poate ajuta administrația publică să funcționeze într-un mod mai productiv și mai orientat către public, cel puțin aceasta este concluzia mea, din experiența profesională cu firme mici, administrate antreprenorial, cu firme mari, conduse corporatist, dar și proiecte în legătură cu administrația publică. Vă propun o analiză comparativă pornind de la patru elemente pe care le consider esențiale pentru a ajunge să funcționezi eficient și a te menține așa, prin ceea ce numim îmbunătățire continuă..

Articol scris de Marius Stăvărache, co-fondator al companiei de consultanță Gemba Partners. El este consultant în management cu experiență în medii multinaționale și multiculturale. Gemba Partners este specializată în servicii de consultanță în lean management (optimizarea proceselor) și în asistență Lean prin tehnici digitale.

Am să încep prin a menționa că scopul îmbunătățirii continue este să mențină organizația pe drumul corect către obiectivele sale pe termen scurt, mediu și lung, adaptând în permanență modul de utilizare al resurselor la schimbările mediului cu scopul de a le utiliza cât mai aproape de optim.

Îmbunătățirea continuă este o resursă internă de profit operațional pe care orice CEO o are în “mânecă” și o poate scoate rapid la nevoie dacă anumite condiții sunt îndeplinite corect.

Un sistem coerent de îmbunătățire continuă se bazează pe câteva elemente esențiale pentru a funcționa într-un mod productiv:

  1. Conectarea personalului la scopul și direcția organizației (iar acestea conectate permanent la feedback-ul clientului!)
  2. Stabilitate operațională: proceduri respectate, ierarhie respectată, cunoașterea clară a rolurilor, responsabilităților fiecăruia și a standardelor la care munca și rezultatele sale trebuie să răspundă
  3. Leadership participativ și descentralizarea deciziei (pentru accountability și pentru viteză de reacție)
  4. Cunoașterea metodologiei și utilizarea instrumentelor specifice de îmbunătățire continuă

Pentru a înțelege mai bine cum sunt aplicate aceste principii în jurul nostru, am să prezint o paralelă între 3 tipuri de organizații din piața autohtonă, prezentând situația lor văzută prin prisma experiențelor la care am fost expus:

  • Firme mici, conduse antreprenorial
  • Firme mari, conduse corporatist
  • Instituții ale administrației publice

1) Conectarea personalului la scopul și direcția organizației (și, prin intermediul acestora, la feedback-ul clientului) este esența. Să îmbunătățești fără să înțelegi aceste aspecte e ca și cum te-ai plimba pentru prima dată în Dubai, pe jos și fără niciun fel de hartă, și ai spera să găsești o anumită adresă. Pentru a înțelege dacă o situație este favorabilă și trebuie menținută sau este nefavorabilă și trebuie îmbunătățită avem nevoie să înțelegem scopul și direcția organizației (la fiecare nivel într-un mod util pentru nivelul respectiv). În Toyota, organizație etalon în îmbunătățirea continuă, acesta este considerat The True North.

Cum stau aici cele 3 tipuri de organizații:

  • Firmele mici punctează cel mai sus în experiența noastră, deoarece conectarea la lideri este mai facilă și mesajele sunt transmise mai ușor. Firmele mici sunt foarte conectate, de asemenea, la client, având o dependență foarte mare de reacțiile acestora. Totuși, am văzut și aici destul de multe situații în care nici liderii nu au claritate pe acest subiect, așadar: atenție!
  • Firmele mari, conduse corporatist, mesajele ajung la angajați însă, de cele mai multe ori, destul de voalat și PR-istic. De aici se vede cum politica internă este mai importantă decât îmbunătățirea continuă în majoritatea cazurilor …
  • Instituțiile administrației publice este cea mai mare deconectare pe care am văzut-o nu atât de la scop (care, declarativ, este cunoscut, dar neînțeles) cât de la feedback-ul clientului.

2) Stabilitatea operațională, înțeleasă prin proceduri respectate, ierarhie respectată, cunoașterea clară a rolurilor, responsabilităților fiecăruia și a standardelor la care munca și rezultatele sale trebuie să răspundă, este fundamentul operațional pentru îmbunătățire. Dacă fiecare face diferit de fiecare dată, orice “îmbunătățire”, alta decât a disciplina și a sistematiza, se va evapora imediat. Așadar, orice efort va fi muncă în zadar, mai degrabă un cost decât un beneficiu.

Cum stau aici cele 3 tipuri de organizații:

  • Firmele mici punctează cel mai slab la această categorie, fiind foarte instabile operațional; sarcinile și modul de execuție al lor sunt puțin documentate, schimbate foarte des din nevoia de adaptare rapidă la mediu și doar pe baza unei culturi operaționale bazate pe un element central (antreprenorul). Sistemele informatice ajută puțin, creând un punct de stabilitate, însă și acestea, de multe ori, sunt utilizate doar sumar, pentru funcții de bază. Îmbunătățirea, așadar, este în mintea și în mâna managerului.
  • Firmele mari, conduse corporatist, au aici cel mai mare avantaj, acestea reușind să impună un mod de funcționare mai stabil (altfel nu ar putea fi conduse) și mai organizat. Sistematizarea acestor organizații reprezintă un fundament bun pe care se poate dezvolta îmbunătățirea continuă.
  • În instituțiile administrației publice am întâlnit, de asemenea, stabilitate și sistematizare operațională. Procesele și procedurile există și stau, în principal, la baza modului de operare. Chiar dacă se vede pe unele cât de învechite sunt, acestea compun un fundament bun pentru îmbunătățirea continuă.

3) Leadershipul participativ și descentralizarea deciziei dau dinamica îmbunătățirii continue: pe de o parte prin stimularea motivațională a personalului care simte că poate influența modul de lucru, pe de altă parte prin creșterea vitezei de îmbunătățire atunci când, la fiecare nivel, se pot lua decizii de îmbunătățire pentru aspectele avute în aria de competență.

Cum stau aici cele 3 tipuri de organizații:

  • Firmele mici punctează moderat spre bine la leadership participativ și descentralizarea deciziei. În majoritatea situațiilor întâlnite membrii organizației pot influența decizia, însă decizia finală, de cele mai multe ori, este în mâna unui singur actor. În anumite situații am văzut și contradicții, în sensul în care uneori decizia este dusă mult în jos, către execuție, însă anumite decizii acolo sunt contrazise apoi central fără prea multe argumente. Atenție: asta creează descurajare și scade angajamentul.
  • Firmele mari, conduse corporatist, au în acest aspect mai multă claritate: ierarhiile sunt greu de încălcat. Cultura organizațională, în schimb, este cea care înclină balanța, fie către un leadership descentralizat, fie către unul puternic centralizat. Politica de firmă are un rol important în influențarea deciziilor în firmele în care decizia e puternic centralizată, în timp ce viteza de îmbunătățire și angajamentul scad. În practica românească tendința predominantă este încă în zona deciziilor centralizate însă, chiar și așa, în multe din aceste situații există preocupare importantă pentru descentralizare.
  • În instituțiile administrației publice am întâlnit modelul cu cea mai puternică centralizare la vârf a deciziei. Lucrurile sunt clare, este știut cine decide și cine semnează iar aceștia, de multe ori, implică în decizie mai degrabă foruri superioare lor decât inferioare. În puține cazuri am văzut și manageri preocupați să se sfătuiască cu subalternii, simulând un sistem în care și cei de jos au un cuvânt de spus. Însă sistemul în sine nu este ușor de schimbat.

4) Cunoașterea metodologiei și utilizarea instrumentelor specifice de îmbunătățire continuă este ultimul aspect din cele 4 elemente cheie. Aici lucrurile sunt mai simple: se pot învăța și se pot aplica. Lipsa lor duce la diletantism, aplicarea lor într-un mediu în care celelalte 3 elemente sunt slab reprezentate duce la ineficiență.

Cum stau aici cele 3 tipuri de organizații:

  • Firmele mici punctează mediu spre slab, acestea nepunând accent pe metodologie ci acționând mai degrabă intuitiv în direcția îmbunătățirii continue. Rezultatul constă în “îmbunătățiri” cu efect contrar celui scontat sau în ineficiența procesului de îmbunătățire. Rezultatul depinde mult de capacitățile indivizilor implicați. Apar deseori decizii de îmbunătățire contradictorii în diverse părți ale organizației.
  • Firmele mari, conduse corporatist, au cel mai bun exercițiu al lucrului conform metodologiilor și al unui mod organizat și structurat de învățare. Tot aici întâlnim cele mai bune șanse ca arhitectura sistemului de management să fie îmbunătățită în acest sens. Una peste alta, firmele mari au cele mai bune șanse să învețe și să integreze metodologiile și instrumentele de îmbunătățire continuă în activitatea lor.
  • În instituțiile administrației publice am întâlnit atât neîncrederea că “niște metodologii ne pot ajuta”, cât și dificultăți majore în a influența sistemul de management. Nu neglijăm faptul că sunt muguri, în sensul unor oameni cu preocupare și deschidere să învețe, să înțeleagă, să aplice metodologii și instrumente noi de îmbunătățire, însă capacitatea lor de a influența sistemul este, încă, foarte redusă.

Iată și o imagine de ansamblu cu aceste elemente:

Tipul de organizație

Pilonii îmbunătățirii continue

Firmele mici

(A)

Firmele mari

(B)

Instituțiile ad. publice

(C)

1

Conectarea personalului la scopul și direcția organizației

😃

😐

😥

2

Stabilitate operațională

😥

😐

😃

3

Leadership participativ și descentralizarea deciziei

😐

😃

😥

4

Cunoașterea metodologiei și utilizarea instrumentelor specifice

😐

😃

😥

Condiții generale pentru îmbunătățirea continuă

😐

😃

😥

😃= condiții favorabile; 😐= condiții medii; 😥 = condiții nefavorabile

Concluzionând, firmele mari, conduse corporatist, sunt potențialii campioni ai îmbunătățirii continue, având condiții medii și favorabile pentru acest proces. Rezultatele se văd, de altfel, în practică, aceste organizații fiind cele care reușesc să se adapteze într-un mod consistent la schimbările din mediu.

Locul secund, cu condiții preponderent medii, este ocupat de firmele mici, care au nevoie să crească stabilitatea operațională și să învețe să acționeze metodologic pentru a folosi, astfel, mai benefic avantajul dat de conectarea bună la mediu / piață și comunicarea internă facilă.

Ultimul loc este ocupat de administrația publică, aceasta bucurându-se de stabilitate operațională însă având nevoia să compenseze la conectarea la mediu / “client”, descentralizarea deciziei și cunoașterea și aplicarea metodologiilor specifice de îmbunătățire continuă.

Citeste si:
Cum va arăta piața de training și consultanță în 2021
Cum va arăta piața de...
Sursa foto: Gemba Partners

Te-ar putea interesa și:


Mai multe articole din secțiunea Companii »



Setari Cookie-uri