Cercetatorii numesc aceste persoane: ”merele stricate”, caracterizandu-le ca fiind asemanatoare unui virus care infesteaza organizatia, “stricand celelalte mere din cos”.

Terence Mitchell, un profesor la University of Washington, impreuna cu William Felps, doctorand la aceeasi universitate, au incercat sa cerceteze si sa gaseasca explicatii viabile pentru efectul negativ produs asupra colegilor de munca in momentul in care un membru al echipei decide sa afiseze o atitudine negativa sau recalcitranta.

Ideea s-a nascut dupa ce sotia unuia dintre cercetatori s-a confruntat cu asemenea probleme la locul de munca. Aceasta obisnuia sa caracterizeze atmosfera din biroul in care lucra ca fiind rece si neprietenoasa, insa o schimbare radicala s-a produs cand un coleg descris ca fiind “caustic si caruia ii place sa isi ia subordonatii peste picior” a plecat intr-un concediu de cateva saptamani.

Cercetatorul a remarcat ca pe perioada absentei colegului neprietenos angajatii au inceput sa dialogheze mai mult, sa asculte muzica la radio sau pe internet si sa iasa in oras dupa terminarea programului. Dupa intoarcerea colegului, s-a reinstalat atmosfera tensionata. Persoana recalcitranta nu avea o functie de conducere, deci reactia celorlalti membri ai grupului nu era una de supunere sau de teama de a fi sanctionati. In cercetarea efectuata ulterior, majoritatea angajatilor au admis ca persoanele recalcitrante din echipa sunt privite ca fiind “merele stricate”.

Cercetarea s-a bazat pe 20 de studii focusate pe inter-relationarea la locul de munca intre membrii grupului si, in special, pe impactul pe care il are o persoana privita ca “cel care nu isi indeplineste sarcinile”, “neprietenoasa si instabila emotional” sau” agresiva si ironica”.

Concluziile studiului au evidentiat faptul ca numai prezenta unei astfel de personalitati in cadrul unei echipe este un catalizator pentru posibile disfunctionalitati in cadrul companiei. In fiecare dintre grupurile studiate s-a evidentiat cel putin o astfel de persoana.

Studiul identifica trei forme de comportament in care membrii unui grup pot reactiona fata de un angajat-problema. Ei pot sa incerce sa discute deschis cu negativistul si sa il convinga sa isi schimbe atitudinea. Daca metoda sinceritatii da gres, angajatii vor alege sa izoleze negativistul de restul echipei.

Citeste si:

Aceasta atitudine este valabila in cazul in care persoana-problema nu are o functie de conducere. Daca membrul recalcitrant este chiar coordonatorul echipei, atunci cea mai intalnita forma de comportament este frustrarea si o atitudine defensiva - retragere sociala, furie, anxietate si teama.

Studiul a relevat ca pe masura ce increderea in echipa scade, iar cultura organizationala pozitiva este zdruncinata, membrii tind sa se retraga deliberat, pe cont propriu din grup. O alta concluzie a studiului subliniaza faptul ca atitudinea negativa a angajatilor are un impact mai mare asupra companiei decat o atitudine pozitiva.

“Angajatii nu se asteapta la evenimente sau atitudini negative din partea colegilor si in momentul in care se confrunta cu aceste problme tind sa le acorde o atentie exagerata pentru ca incearca sa se adapteze unei situatii percepute ca fiind inconfortabila”, a mai spus Mitchell.

Cercetatorii s-au axat pe studierea a variate domenii de activitate – productia de bunuri de larg consum, industria alimentara si mediul academic - unde sarcinile sunt realizate de echipe de 5 pana la 15 membri, avand o rata crescuta a inter-relationarii. Explicatia pentru atmosfera tensionata ar fi ca acest tip de grupuri tind sa fie mai intolerante si mai dispuse sa genereze comportamente negative.

Un studiu care a vizat 50 de companii din industria de manufacturare a relevat ca echipele care au in componenta un membru dezagreabil sau iresponsabil au un nivel scazut al productivitatii pentru ca petrec mai mult timp discutand in contradictoriu sau incercand sa stabileasca cine are dreptate.

“Majoriatea companiilor nu au gasit metode eficiente de a rezolva problemele de comunicare din interiorul echipelor. Discrepanta dintre membrii grupului se accentueaza mai ales cand “persoana-problema” este un vechi angajat, cu experienta si putere de decizie. Companiile trebuie sa identifice si sa rezolve cat mai curand aceste probleme pentru ca un angajat-problema poate afecta in timp foarte scurt productivitatea unei echipe”, a spus Mitchell.

Cercetatorii cred ca managerii pot evita aceste situatii daca selectioneaza atent noii angajati, luand in considerare recomandarile primite de la fostii angajatori si supunand candidatul la teste psihologice care sa evalueze caracterul, temperamentul si disponibiliattea de a se adapta culturii organizationale.