Unul dintre aceste comportamente sinucigase este acela prin care proprietarii sau managerii generali isi spun; “trebuie sa mai asteptam ca lucrurile sa se mai aseze putin, dupa care vedem noi ce vom face” sau, “din mai 2013 lucrurile or sa mearga mai bine si piata o sa isi dea drumul….”

De fapt, nu fac altceva decat sa isi genereze prescriptii concrete cu privire la moartea inevitabila sau falimentul companiilor pentru care au trudit de mai bine de 15-20 de ani.

Probabil ca va intrebati de unde poate sa vina o astfel de atitudine?! Simplu: din lipsa de competente si expertize aprofundate in “business management”.
Cu alte cuvinte, asteapta ca altii sa faca ceva; acestia sa aiba succes si dupa aceea sa cloneze succesul celorlalti, lucru perfect valabil pana in 2008. Au trecut cinci ani de atunci si inca mai sunt proprietari de companii sau directori generali care asteapta ca sa se intample ceva cu adevarat marcant sau pozitiv ….

Un exemplu concret in acest sens este o companie, leader in domeniul bunurilor de larg consum pana in 2010, careia am incercat in diverse intalniri sa ii semnalam pericolele pe care le poate avea daca nu actioneaza imediat, cu toate fortele si metodele de consultanta posibile in vederea reorganizarii afacerii.
Ce s-a intamplat cu aceasta companie?! In acest moment este complet decapitalizata; proprietarul este grav bolnav, angajatii sunt disperati ca isi pierd locurile de munca, clientii neplatiti la termen, copiii si familiile angajatilor cu visele naruite si bineinteles ca exemplele ar putea sa continue.

Care sunt primele semnale ale unei companii care are nevoie de o schimbare rapida si consistenta, pe toate planurile de busines?!

O sa va prezint mai jos, un mod de abordare foarte concret astfel incat sa va ajute in gestionarea afacerilor dvs, si anume:
1. Semnalele dezechilibrului si disfunctionalitatilor companiei;
2. Ce se intampla daca nu actionati imediat sau care sunt efectele pe termen mediu si lung asupra;
a. Angajatilor;
b. Managerilor;
c. Rezultatelor financiare ale compaiei;
3. Actiunile concrete in vederea eliminarii problemelor;
4. Primele semne de echilibru al afacerii;
5. Rezultatele concrete ale actiunilor dumneavoastra.

Semnalele dezechilibrului companiei

1. Fiecare angajat are obiective clare, dar nu sunt realizate decat in procent de 80%;
2. Angajatii contesta obiectivele sub pretextul ca nu sunt reale, ca sunt foarte mari sau ca nu au nicio legatura cu realitatea si piata;
3. Angajatii nu cunosc modul de stabilire al obiectivelor si in consecinta, nu mai depun niciun efort ca sa le mai realizeze;
4. Angajati care promit foarte multe si nu fac nimic sau mai putin decat reusesc sa promita;
5. Angajati care isi realizeaza obiectivele doar cu costuri foarte mari si in cele mai concrete situatii nejustificate;
6. Manageri care fac presiuni psihologice foarte mari asupra angajatilor pentru a-si realize obiectivele alocate si care nu obtin nimic decat stress directionat;
7. Proceduri existente in companie, dar care nu sunt respectate sau asumate;
8. Procese care nu sunt implementate si de asemenea, neasumate. De aici si disfunctionalitatile cu privire la gradul de realizare al obiectivelor;
9. Fise de post existente, dar necunsocute, neasumate sau nefolositoare;
10. Indicatori de performanta neasumati sau nerealizati;
11. Rapoarte de activitate incomplete, neconsistente sau ambigue;
12. Sisteme de evaluare care nu au niciun efect sau efect doar de demotivare a oamenilor;
13. Sisteme de bonusare care nu au niciun efect asupra gradului de realizare al obiectivelor. Cu alte cuvinte, desi sistemul de bonificatie pare unul bun, vanzarile nu cresc;
14. Training sau organizarea unor sesiuni de training, dar fara rezultate din motivul lipsei de implementare a connceptelor acumulate;
15. Angajati noi care parasesc compania in primele sase luni din lipsa implementarii unui sistem de integrare organizationala;

Efectele pe termen lunga asupra angajatilor, managerilor si rezultatelor financiare:

1. Angajati demotivati si desegmentati profesional in sensul ca vor deveni blazati, deprofesionalizati si depresivi din lipsa de rezultate;
2. Manageri care nu reusesc decat sa isi dovedeasca neputinta de a face fata unui sistem haotic de management si de business. Mai tarziu, vor deveni victime clare ale desegmentarii profesionale(a se vedea articolul dezastrul unui proces de head hunting ratat);
3. Rezultatele financiare ale companiei vor fi dezastruoase, compania poate intra cu usurinta in insolventa sau in faliment, decapitalizarea companiei din lipsa de control a creantelor neincasate de la clientii care, la randul lor au intrat in insolventa, cash flow negative;
4. Resurse financiare cheltuite fara rost si rezultate palpabile. De aici si lipsa de incredere in a mai intreprinde actiuni de organizare, training, consultanta,etc.;
5. Incercari succesive de a organiza compania, dar fara rezultate palpabile;
6. Conflicte deshise sau mocnite dintre management si angajatii companiei;
7. Haos organizational, concretizat prin lipsa control asura actiunilor si rezultatelor angajatilor;
8. Angajati demotivati si desegmentati profesional, in sensul ca vor deveni blazati, deprofesionalizati si depresivi din lipsa de rezultate;
9. Manageri care nu reusesc decat sa isi dovedeasca neputinta de a face fata unui sistem haotic de management si de business. Mai tarziu, vor deveni victime clare ale desegmentarii profesionale(a se vedea articolul dezastrul unui proces de head hunting ratat);
10. Rezultatele financiare ale companiei vor fi dezastruoase, compania poate intra cu usurinta in insolventa sau in faliment, decapitalizarea companiei din lipsa de control a creantelor neincasate de la clientii care, la randul lor au intrat in insolventa, cash flow negativ, etc.

Actiunile concrete in vederea eliminarii problemelor:

1. Mecanisme de business forecast prin care sa se stabileasca obiectivele strategice, operationale si tactice ale companiei; 12. Sistem de control operational si strategic eficiente si adaptate nevoilor companiei.

Primele semne de echiliibrare a afacerii

Romania, "tigrul Europei",...
Citeste si: Romania, "tigrul Europei", sau cum (nu) se vede asta pe un wall normal
Dupa primele sase luni de la initierea si implementarea actiunilor de mai sus:
1. Angajatii isi asuma modul de stabilire si realizare al obiectivelor;
2. Angajati sunt motivati si implicati sa reuseasca ca urmare a suportului real primit din partea managerilor lor;
3. Managerii sunt orientati pe activitatile de mentoring si coaching cu angajatii din subordine si mai putin pe a face presiuni psihologice directionate si fara sens;
Dupa primele sase luni si in cel mult 12 luni de la initierea si implementarea actiunilor de mai sus:
1. Angajatii sunt implicati in realizarea obiectivelor postului si motivati sa duca la bun sfarsit toate actiunile lor;
2. Compania va fi una sistemic organizata si cu rezultate ce pot fi previzionate. In acest sens, putem previziona in mod concret veniturile, cheltuielile operationale si de investitie;
3. CAPEX si OPEX, foarte bune;
4. Indicatori financiari stabili si controlabili.

Rezultatele concrete ale actiunilor:

1. Cresterea cu cel putin 25% a gradului de realizare al obiectivelor postului;
2. Angajati orientati spre solutii si centrati pe actiuni concrete de crestere a business-ului;
3. Asumarea, de catre toti angajatii, a obiectivelor alocate, dar si a modului de stabilire al acestora;
4. Disparitia dubiului cu privire la lipsa de coerenta in stabilirea obiectivelor;
5. Organizarea sistemica a companiei astfel incat sa se elimine disfunctionalitatile companiei cauzate de lipsa de coerenta a actiunilor si de control a rezultatelor;
6. Control total asupra actiunilor si rezultatelor fiecarui angajat in parte, compania urmand sa se concentreze doar pe actiuni de crestere si de consolidare a afacerii si nu pe rezolvarea problemelor legate de functionalitate, demotivare a angajatilor sau de control a acestora;
7. Angajatii sunt motivati sa ramana in companie si sa se dezvolte alaturi de companie;
8. Nevoia companiei de dezvoltare si consolidare a afacerii;