-
Cum să generezi idei bune cu echipa și cu clienții tăi
-
Virgil Ichim pleacă de la conducerea Allianz-Țiriac Pensii Private
-
Amenințări pe piaÈ›a HoReCa în 2024: Cum a crescut concurenÈ›a È™i ce soluÈ›ii sunt
-
HR Director Grup City Grill: Un ospătar câÈ™tigă lejer 2.000 de euro la noi
-
Hornbach recrutează 100 de persoane. Salariul începe de la 3.100 de lei net
-
Topul celor mai mici salarii din România: unde se câÈ™tigă cei mai puÈ›ini bani
Momente cheie si cele mai grele decizii
In ciuda potrivirilor dintre companie si valorile personale si a respectului castigat ca seniori, exista o directa legatura intre mentinerea in functie si capacitatea de intelegere si adaptare a unei piete a fortei de munca care in ultimii 10 ani a pendulat intre degringolada din anii 1998 si 1999, cand rata somajului sarea de 10%, criza de talente, boom economic, fluctuatie mare de personal si perioada de recesiune.
“In 1996, in momentul in care mi-am inceput activitatea in cadrul PricewaterhouseCoopers Romania, realitatile pietei muncii erau cu totul altele, dupa cum si economia Romaniei era foarte diferita de cea din prezent. Sa ne gandim numai la faptul ca, in 1996, productia economiei era semnificativ mai mica (de aproximativ cinci ori mai mica) si o parte consistenta a economiei se afla inca in proprietatea statului. Educatia in aria resurselor umane consta in cateva cursuri incluse in programa universitara [...] iar functia de resurse umane era limitata la cateva persoane cu rol de administrator”, spune Iorgulescu.
In aceasta perioada, cand forta de munca din Romania nu era indeajuns de bine calificata pentru companiile straine care deschideau subsidiare in Romania, cele mai grele decizii de resurse umane tineau de recrutarea specialistilor, spune Salajan.
Intre anii 2000 si 2005 organizatiile incep sa realizeze importanta unei functii distincte, concentrata insa pe administrarea relatiilor de munca, a programelor educationale sau a recrutarii si selectiei de personal. In nu mai putin de trei ani a aparut si conceptul de partener de business (Business Partner).
“Asta inseamna saltul de la o abordare administrativa la implicarea, impreuna cu managementul firmei, in definirea strategiei, in implementarea acesteia. Inseamna sa devenim un consultant pentru colegii nostri, sa venim cu solutii, sa le propunem alternative, sa chestionam, intr-un fel constructiv, eventuale pareri sau decizii, in asa fel incat o speta sa fie privita din toate punctele de vedere, sa ii ajutam sa anticipeze impactul actiunilor asupra oamenilor si implicit asupra businessului”, continua Iorgulescu.
Anii 2005-2008 au fost favorabili pentru schimbul de experienta intre Romania si tarile cu economii avansate din Europa. Matauan a luat unele dintre cele mai dificile decizii, cele legate de expatriere, in aceasta perioada.
“Ganditi-va, de plida, la o expatriere. Care inseamna sa trimiti pe cineva in alta cultura, in cu totul alt mediu. Ceea ce este un lucru asumat de catre persoana respectiva. Doar ca aceasta s-ar putea sa aiba un sot, care are si el un job, si copii de scoala, care au colegi de care nu vor neaparat sa se desparta. Plus ca persoana respectiva va trebui sa se si repatrieze intr-o buna zi. Si trebuie sa fii sigur ca vei avea ce sa-i oferi la momentul respectiv”, explica acesta.
Dupa anul 2008 – instalarea crizei in Romania – functia de manager de resurse umane a devenit una dintre pozitiile cheie in organizatii, care contribuia la reorientarea directiilor de business si gestionarea relatiei dintre costuri de personal si angajati. Schimbarile economice resimtite in intreaga Europa au condus la decizii de business care implicau relocari de procese sau companii inspre tari cu costuri totale mai mici decat Romania sau restructurari de personal.
Pentru Grigorescu si Salajan deciziile critice ca oameni de resurse umane s-au consumat in 2008 si 2009 - inchiderea fabricii Kraft de la Brasov, respectiv procesele de restructurare ale Holcim.
“Cea mai dificila situatie cu care m-am confruntat a fost legata de inchiderea fabricii din Brasov, pentru ca a avut o puternica incarcatura emotionala. Am stat fata in fata la masa de negocieri cu oameni si colegi cu care ma stiam de peste 10 ani si a trebuit sa reprezint interesele companiei, incercand in acelasi timp sa ii inteleg pe cei care urmau sa isi piarda locurile de munca si sa fac in asa fel incat impactul asupra lor sa fie cat mai mic cu putinta in conditiile date”, afirma Grigorescu (foto).
Dezvoltarea accelerata a afacerii Kraft Foods Romania, lider pe piata locala a ciocolatei, a generat nevoi suplimentare de extindere a capacitatii de productie, irealizabile in contextul limitarilor de spatiu si al amplasamentului fabricii din Brasov.
Relocarea productiei de la Brasov in Bulgaria s-a datorat capacitatilor de extindere, in locatia existenta, a fabricii de ciocolata din regiune, precum si proximitatii spatiale care face fezabila mutarea din punct de vedere logistic. Aproximativ 440 de angajati ai fabricii au fost disponibilizati in 2009.
Salajan a trecut prin trei astfel de restructurari in cadrul Holcim – in 1999, in 2003-2004 si in 2009. “In momentul in care se ia o decizie de concediere, managerii de linie si managerii de departament sunt cei care comunica angajatilor decizia. Insa cateodata se intampla ca angajatul sa afle inainte din alte surse, vine la departamentul de resurse uamane si atunci trebuie sa ii poti raspunde la intrebarea <De ce eu si nu altcineva din companie?>”, explica aceasta.
“In 1996, in momentul in care mi-am inceput activitatea in cadrul PricewaterhouseCoopers Romania, realitatile pietei muncii erau cu totul altele, dupa cum si economia Romaniei era foarte diferita de cea din prezent. Sa ne gandim numai la faptul ca, in 1996, productia economiei era semnificativ mai mica (de aproximativ cinci ori mai mica) si o parte consistenta a economiei se afla inca in proprietatea statului. Educatia in aria resurselor umane consta in cateva cursuri incluse in programa universitara [...] iar functia de resurse umane era limitata la cateva persoane cu rol de administrator”, spune Iorgulescu.
In aceasta perioada, cand forta de munca din Romania nu era indeajuns de bine calificata pentru companiile straine care deschideau subsidiare in Romania, cele mai grele decizii de resurse umane tineau de recrutarea specialistilor, spune Salajan.
Intre anii 2000 si 2005 organizatiile incep sa realizeze importanta unei functii distincte, concentrata insa pe administrarea relatiilor de munca, a programelor educationale sau a recrutarii si selectiei de personal. In nu mai putin de trei ani a aparut si conceptul de partener de business (Business Partner).
“Asta inseamna saltul de la o abordare administrativa la implicarea, impreuna cu managementul firmei, in definirea strategiei, in implementarea acesteia. Inseamna sa devenim un consultant pentru colegii nostri, sa venim cu solutii, sa le propunem alternative, sa chestionam, intr-un fel constructiv, eventuale pareri sau decizii, in asa fel incat o speta sa fie privita din toate punctele de vedere, sa ii ajutam sa anticipeze impactul actiunilor asupra oamenilor si implicit asupra businessului”, continua Iorgulescu.
Anii 2005-2008 au fost favorabili pentru schimbul de experienta intre Romania si tarile cu economii avansate din Europa. Matauan a luat unele dintre cele mai dificile decizii, cele legate de expatriere, in aceasta perioada.
“Ganditi-va, de plida, la o expatriere. Care inseamna sa trimiti pe cineva in alta cultura, in cu totul alt mediu. Ceea ce este un lucru asumat de catre persoana respectiva. Doar ca aceasta s-ar putea sa aiba un sot, care are si el un job, si copii de scoala, care au colegi de care nu vor neaparat sa se desparta. Plus ca persoana respectiva va trebui sa se si repatrieze intr-o buna zi. Si trebuie sa fii sigur ca vei avea ce sa-i oferi la momentul respectiv”, explica acesta.
Dupa anul 2008 – instalarea crizei in Romania – functia de manager de resurse umane a devenit una dintre pozitiile cheie in organizatii, care contribuia la reorientarea directiilor de business si gestionarea relatiei dintre costuri de personal si angajati. Schimbarile economice resimtite in intreaga Europa au condus la decizii de business care implicau relocari de procese sau companii inspre tari cu costuri totale mai mici decat Romania sau restructurari de personal.
Pentru Grigorescu si Salajan deciziile critice ca oameni de resurse umane s-au consumat in 2008 si 2009 - inchiderea fabricii Kraft de la Brasov, respectiv procesele de restructurare ale Holcim.
“Cea mai dificila situatie cu care m-am confruntat a fost legata de inchiderea fabricii din Brasov, pentru ca a avut o puternica incarcatura emotionala. Am stat fata in fata la masa de negocieri cu oameni si colegi cu care ma stiam de peste 10 ani si a trebuit sa reprezint interesele companiei, incercand in acelasi timp sa ii inteleg pe cei care urmau sa isi piarda locurile de munca si sa fac in asa fel incat impactul asupra lor sa fie cat mai mic cu putinta in conditiile date”, afirma Grigorescu (foto).
Dezvoltarea accelerata a afacerii Kraft Foods Romania, lider pe piata locala a ciocolatei, a generat nevoi suplimentare de extindere a capacitatii de productie, irealizabile in contextul limitarilor de spatiu si al amplasamentului fabricii din Brasov.
Relocarea productiei de la Brasov in Bulgaria s-a datorat capacitatilor de extindere, in locatia existenta, a fabricii de ciocolata din regiune, precum si proximitatii spatiale care face fezabila mutarea din punct de vedere logistic. Aproximativ 440 de angajati ai fabricii au fost disponibilizati in 2009.
Salajan a trecut prin trei astfel de restructurari in cadrul Holcim – in 1999, in 2003-2004 si in 2009. “In momentul in care se ia o decizie de concediere, managerii de linie si managerii de departament sunt cei care comunica angajatilor decizia. Insa cateodata se intampla ca angajatul sa afle inainte din alte surse, vine la departamentul de resurse uamane si atunci trebuie sa ii poti raspunde la intrebarea <De ce eu si nu altcineva din companie?>”, explica aceasta.