Cred cu putere ca multe dintre confuziile care provin din defectuoasa utilizare a termenilor, conduc la stirbirea credibilitatii specialistilor in domeniul gestionarii resurselor umane. Articolul de fata are ca scop, clarificarea unuia dintre conceptele care fac parte din vocabularul de baza utilizat de specialistii in domeniul capitalului uman: notiunea de competenta.

Exista doua paliere ale discutiei lingvistice legate de acest termen: unul care tine de limba romana si unul care tine de limba engleza (de unde se localizeaza in mod eronat anumiti termeni, „dupa cum suna”).

Primul palier, ce tine de limba romana aduce in atentie confuzia de a intelege competenta in legatura cu competitia (subst.) sau cu a competitiona (vb.), pentru ca suna foarte asemanator.

Al doilea palier, ce tine de de limba engleza, ridica la fileu doi termeni care capata in limba romana aceeasi traducere: competence (plural: competences) si competency (plural: competencies), ambii tradusi prin competenta.

Oferim o serie de punctari necesare pentru a clarifica cele doua concepte omonime de competenta.

Pe de o parte, competenta (engl. competence /competences), poate fi inteleasa ca autoritate (si chiar raspundere) oferita ocupantului unui anumit post de a exercita o anumita actiune, . (DEX-ONLINE): A fi de competenta cuiva = a intra in atributiile cuiva.

Pe de alta parte, compententa (engl. compentecy/competencies) poate fi inteleasa nu doar drept „capacitatea cuiva de a se pronunta asupra unei probleme, de a face ceva”, conform DEX-ONLINE. Partea care aduce confuzie tine de formularea “capacitatea de a face ceva”. In intelesul conceptului englezesc de competency, persoana care trebuie sa faca fata intr-un anumit post nu are doar capacitatea de a face ceva, ci exercita efectiv actiunea de a face acel ceva. Cu alte cuvinte, nu are importanta daca un angajat este capabil sa faca un tabel, daca el, din varii motive ce tin, intrinsic sau extinsec de persoana lui, nu il face. Prin urmare, competenta, asa cum e inteleasa ea de practicienii occidentali este actiunea efectiva, nu doar potentiala a unui anumit angajat. Prin urmare, daca ai potentialul tehnic (daca stii sa faci respectivul tabel, respectiv detii cunostintele tehnice necesare), dar nu il manifesti printr-un comportament care sa conduca la livrarea rezultatului (al tabelului), nu se poate spune ca esti competent. Prin umare, este foarte corecta exprimarea paradoxala, aparent: Tabelul este in competenta lui, dar el nu are compententa sa il faca.

Citeste si:

Definitia oferita intr-un articol de referinta pentru domeniu, competentele sunt: ”seturi de competente care sunt implicate efectiv in livrarea rezultatelor dorinte” (Bartram si colab., 2002, p.7). Seturi de astfel de compente sunt aranjate, de teoreticieni, in blocuri de comportamente ce trebuie sa fie exercitate pentru obtinerea unor rezultate intr-o anumita sarcina, denumite modele de compententa.

Intr-un alt articol, celebru pentru istoria acestor modele de competenta, denumit The Great Eight Competencies (2005), autorul Dave Bartram prezinta ceea ce el cele 8 mari clase importante de compententa, concepute a indica exhaustiv comportamentele necesare pentru a fi genera rezultatele dorite in activitatile din organizatii.
Cele 8 mari domenii de competente sunt: Conducere si Supervizare, Sprijin si Cooperare, Interactiune si Prezentare, Analiza si Interpretare, Creare si Conceptualizare, Organizare si Executare, Adaptarea si Gestionarea Presiunilor si Antreprenoriat si atingerea obiectivelor.

Consideram ca nominalizarea acestor 8 mari domenii de compententa poate fi utila specialistilor din domeniul gestionarii resurselor umane, precum pot gasi si mai utila desfacerea fiecareia dintre aceste clase mari in cele 20 de competente ce le intra in alcatuire. Acest model de compententa granuleaza pana la nivel de comportament (112 de comportamente definite) ce trebuie observat efectiv (in exemplul de mai sus, a face un tabel) pentru a putea spune ca performanta unui angajat este posibil a fi masurata si mai exact prezisa.

Aceste calitati sunt doua dintre cele cateva pe care competentele ce intra in alcatuirea unui model de evaluare a performantei si potentialului intr-o organizatie ar trebui sa le aiba. Pe langa acestea, competentele trebuie sa fie definite clar, sa fie independente unele de celelalalte (domeniile lor de continut sa nu se suprapuna), sa fie numeric limitate (un numar de maximum 5-6 competente ar fi optim a fi incluse intr-un model de evaluare pentru un anumit post), sa aiba legatura cu sarcinile de munca si sa aiba capacitatea de a discrimina intre performanta slaba si performanta ridicata dintr-o sarcina de munca si sa reflecte cultura organizatiei.

Este, prin urmare, important sa intelegem diferentele si intre categoriile de compentente: cele care au legatura cu aspectele tehnice, cele care sunt bazate pe valori si cele care au componenta comportamentala, ca aspect central. Toate aceste categorii de competente au un lucru comun si anume faptul ca sunt transpuse in realitate prin comportamentul manifestat efectiv la care concura trasaturile de personalitate, motivatiile persoanei, atitudinile si valorile precum si cunostintele si aptitudinile deprinse in timp.

Bibliografie
Bartram, D. (2005) The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185–1203
Bartram, D., Robertson, I. T., & Callinan, M. (2002). Introduction: A framework for examining organizational effectiveness. In I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram (Eds.), Organizational effectiveness: The role of psychology (pp. 1–10). Chichester, UK: Wiley.

Sursa foto: donatas1205/Shutterstock