Sunt cuvintele unor angajati in carne si oase. Va suna cunoscut? Gestionarea performantei este intr-un impas serios in multe companii in zilele noastre, acolo unde exista o preocupare pentru acest subiect. Managerii cred ca este doar o activitate administrativa impovaratoare si ca mai degraba demotiveaza angajatii, in timp ce top managerii incep sa isi puna un semn de intrebare in privinta eficientei procesului. Iar in final, toate aceste pozitii ajung pe masa oamenilor de HR.

Cultura performantei este unul dintre diferentiatorii importanti ai companiilor, o demonstreaza de cinci ani incoace sondajul de engagement pe care Aon il desfasoara in Romania. Rezultatelele confirma ca angajatii companiilor desemnate Best Employers cred ca gestionarea performantei ii ajuta sa contribuie la succesul organizatiei si are un impact semnificativ asupra propriei recompensari.

Citeste si:

A venit momentul ca angajatorii sa pozitioneze in mod corect procesul de gestionare al performantei - este mesajul clar transmis de angajati, atat in cadrul sondajului, cat si in timpul a numeroase interviuri sau focus grupuri purtate de consultant. Daca adaugam si frustrarea extrema si adesea justificata pe care o provoaca instrumentele ultra-complicate, care standardizeaza procesul pana cand ajung sa-l lipseasca de valoare adaugata, e de inteles de ce unele companii au incercat sa elimine sistemul clasic al evaluarii.

Unii s-au gandit sa elimine cu totul evaluarea angajatilor si sa stabileasca maririle de salariu sau bonusurile pe baza performantei, concentrandu-se mult pe discutiile manager – angajat. Suna bine, nu-i asa? Sigur, dar compensatiile pe baza performantei au nevoie de diferentiere masurabila. In continuare spun ca este minunat, cu conditia ca organizatiile care implementeaza un astfel de sistem sa fie suficient de mature si sa aiba o autonomie maxima a angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Altfel, odata eliminata evaluarea, diferentierea se va muta in alt plan, dupa un sistem informal si nedocumentat de clasificare. Adica dupa criterii subiective. Rezultatul este o lipsa de transparenta si incredere, facand discutiile manager – angajat si mai dificile decat sunt.

O alta varianta a fost sa elimine cu totul orice fel de diferentiere si sa rasplateasca in mod egal toti angajatii, plecand de la lasandu-le libertatea de a da fiecare tot ce poate mai bun. Fireste ca exista argumente: este prea dificil sa faci diferentierea intre angajati, timpul alocat procesului este mult prea important, bugetele de cresteri salariale sunt oricum prea mici ca sa conteze, prin urmare de ce sa ne mai complicam? Problema acestei ”strategii” este ca diferentierea angajatilor si recompensarea performantei sunt strans legate si prin aceasta solutie le-am elimina pe ambele. Or intr-o companie in care cei care performeaza si cei care ”o dau in bara” sunt egali, cu siguranta prima categorie de angajati va ajunge sa fie demotivata si dornica sa gaseasca un alt mediu organizational, care sa le aprecieze eforturile.

Fara a merge spre extreme, gestionarea performantei poate fi ”rezolvata” tinand cont de cateva aspecte:
1. Stabilirea scopului. Este uimitor cate companii nu au o filozofie explicita a talentelor. Care este aceasta filozofie in compania voastra? Sa recompensati top performerii? Sa atrageti si sa retineti inovatorii? Sa va focusati pe ”masa de mijloc”? Este necesar sa definiti aceasta filozofie pe baza directiei de business si nevoile companiei si abia atunci sa (re)configurati procesele de HR in asa fel incat acestea sa atinga obiectivele companiei.
2. Deciziile dificile trebuie luate. Va trebui sa decideti cu privire la filozofia talentelor in companie, in asa fel incat sa nu fie simple cuvinte. De exemplu, daca vorbim despre cea mai des intalnita varianta, o cultura care recompenseaza performanta, cate companii chiar fac acest lucru? Angajamentul necesar pentru consolidarea abilitatilor si dorintei managerilor de a evalua si gestiona eficienta angajatilor variaza foarte mult si duce la rezultate diferite. Exemplul companiilor care opteaza pentru o recompensa modica acordata tuturor angajatilor, indiferent de nivelul de performanta atins, inclusiv cei mai slabi performeri, este de fapt un model in care deciziile dificile nu sunt asumate.
3. Optarea pentru simplitate (keep it simple). Rezistati tentatiei complexitatii, in toate deciziile aveti in vedere utilizatorii finali – angajatii si managerii. Nu adaugati prea multe obiective in planul individual al angajatilor, asta nu face decat sa diminueze atentia pe care o vor acorda fiecarui obiectiv. Reduceti formularele de evaluare, scurtati procesul in sine.
4. Transformati-l intr-o conversatie. In fond, discutiile pe care angajatii le au cu managerii sunt cele care conteaza cel mai mult. Faceti discutiile partea de baza a gestionarii performantei. Sa determini managerii sa ofere feedback constant si coaching nu este usor – tocmai de aceea incercam sa reglam procesul de gestionare a performantei cu discutii, apelam la platforme speciale, in speranta ca vor acoperi golurile lasate de managerii care trateaza superficial procesul de gestionare a performantei.

Gestionarea performantei care functioneaza si livreaza conform planului te poate ajuta sa castigi batalia pentru talente. Regandirea procesului de sus in jos este calea cea mai sigura; nu mai complicati lucrurile, incepeti sa simplificati. Gestionarea performantei are nevoie de claritate a scopului, curajul de a merge inainte, eleganta simplitatii si, esential, de manageri implicati, carora le pasa cu adevarat de angajatii lor.