Ce se intampla dupa ce companiile bat palma?
Anul 2008 a fost unul prolific pentru piata de fuziuni si achizitii (mergers and acquisitions - M&A), unde s-au rulat peste cinci miliarde de euro. In 2009 declinul financiar a provocat o scadere a nivelului tranzactiilor de pe piata, primele opt luni fiind caracterizate printr-o erodare a pietei, pana la 1,2 miliarde de euro.Premergator incheierii tranzactiei, managerii si actionarii celor doua companii implicate intr-un deal negociaza conditiile contractuale. Insa imediat dupa tranzactie, investitorul trebuie sa decida directia pe care o va adopta business-ul – iar orice fel de decizie legata de functionarea companiei pleaca de la un punct comun – numarul, responsabilitatile sarcinile si profitabilitatea personalului.
“Deciziile de strategie HR vizeaza modelul de business aplicabil dupa preluare - de aici pornesc apoi deciziile referitoare la structura organizatorica, organigrama viitoare si, eventual, planul de restructurare - , rolurile cheie si viitorii manageri; modalitatea de preluare a angajatilor si conditiile de munca aplicabile dupa preluare (nivel de salarizare, pachet de beneficii)”, explica, pentru Wall-Street, Sandra Jitianu, manager in cadrul firmei de consultanta in management Ensight Management Consulting.
Una dintre tranzactiile incheiate in 2009 viza preluarea portofoliului de produse al Ozone de catre fondul de investitii american Advent International, care controleaza producatorul farma local LaborMed.
Preluarea portofoliului tintea, de fapt, o consolidare a LaborMed pe segmentul de OTC-uri (medicamente eliberate fara reteta), acoperit in mare masura de Ozone. Desi nu a preluat integral compania, ci numai portofoliul de produse, infiintarea unei divizii de OTC-uri a LaborMed a inclus relocarea strategica a unei parti a personalului. Ozone a furnizat mana de lucru pentru LaborMed – aproximativ 30 de persoane – din middle-management, aprovizionare si marketing. Mai mult, LaborMed intentioneaza recrutarea a inca 35 de persoane, din Ozone sau din alte surse ale pietei, pentru a sustine organizatoric divizia de OTC-uri, potrivit lui Stephen Stead, CEO al LaborMed.
Adaugarea unei noi divizii a generat nevoia de angajare a inca 100 de persoane. Dintre care aproape o treime din Ozone. Miscarea a adus companiei LaborMed o crestere a productivitatii per angajat, de la 15 000 de euro, la 100.000 de euro.
In cazul unei alte tranzactii – preluarea HVB Banca pentru Locuinte (HPV BpL) de Raiffeisen Banca pentru Locuinte (RBL) - salariatii vor fi evaluati nediscriminat, in raport cu strategia si obiectivele de business ale RBL. Trebuie subliniat ca "atunci cand au decis sa preia HVB Bpl, actionarii RBL, prin intermediul Raiffeisen Bank, si-au asumat si faptul ca vor oferi oportunitati de cariera in grupul Raiffeisen tuturor angajatilor HVB BpL”, sustine Corina Vasile, PR Director, Raiffeisen Bank. Fuziunea legala a celor doua entitati va fi incheiata odata cu autorizarea de catre Banca Nationala a Romaniei.
Cum protejeaza legea angajatii
Atat Codul muncii (art. 169-170), precum si Legea nr. 67/2006 privind protectia drepturilor salariatilor in cazul transferului intreprinderii, al unitatii sau al unor parti ale acestora reglementeaza ceea ce din punct de vedere juridic s-ar numi „transferul intreprinderii”. Din punct de vedere legal, dupa tranzactie, compania achizitoare va trece in organigrama provizorie toti angajatii de pe statele de plata ale organizatiei preluate. In cazul in care contractul colectiv de munca incheiat cu entitatea preluata este mai putin favorabil decat cel din cealalta companie, atunci angajatul va beneficia de cel mai favorabil contract. In plus, companiile se vor angaja sa respecte clauzele contractelor individuale de munca.„Principiul ridicat la rang de lege, atat de legiuitorul roman, cat si de cel european este ca, in cazul unui transfer de intreprindere, drepturile si obligatiile decurgand dintr-un contract individual de munca sunt transferate integral si automat de la cedent - care isi pierde calitatea de angajator, catre cesionar. Mai mult, in scopul asigurarii unei protectii reale si efective a salariatilor preluati, Legea 67/2006 stabileste si o procedura de informare, si chiar consultare, a acestora cu privire la transfer”, sustine Monica Georgiadis, Senior Associate in cadrul casei de avocatura DLA Piper.
Cu alte cuvinte, compania care preia in administratie contractele individuale ale angajatilor, dupa incheierea tranzactiei, are interdictia de a concedia discretionar nou venitii, invocand motivul preluarii. Pe de alta parte, nici Codul muncii, nici Legea 67/2006 nu contin prevederi care sa clarifice pasii procedurali care ar trebui urmariti in cazul schimbarii angajatorului.
“O solutie consacrata de practica consta in incheierea unei conventii tripartite semnate de vechiul angajator (cedentul) si noul angajator (cesionarul) precum si de fiecare salariat transferat. O astfel de conventie va permite inregistrarea schimbarii angajatorului, atat in cartile de munca ale salariatilor, cat si in evidentele inspectoratelor teritoriale de munca”, explica Andra Trantea, Associate, DLA Piper.
Cu toate acestea, unele posturi se regasesc pe organigramele ambelor companii, desi, dupa tranzactie, o singura pozitie ar fi de ajuns pentru indeplininrea sarcinilor. In aceasta situatie se regasesc cu precadere angajatii care reprezinta pionii de suport si infratructura in organigrama – personalul din departamentele de HR, Comunicare si IT.
Pentru acesti angajati, o tranzactie intre companii ar putea insemna pierderea locului de munca, motivate nu de transferul companiei, ci de restructurarea ulterioara, de ordin economic si organizatoric.
In alte cazuri, restructurarea poate veni chiar inainte de preluarea companiei, pe motivul necorespunderii profesionale sau a abaterii disciplinare, intelegere tacita intre managerii companiilor. “In realitate, se intampla insa de multe ori ca pozitiile-cheie sa fie subiect de tratative inaintea preluarii, iar discutiile de genul Pastram directorul financiar de la tine, dar pe Dezvoltare si Marketing vin oamenii mei nu sunt deloc o raritate atunci cand firma preluata are forta de negociere”, comenteaza Jitianu.
Insa legalitatea unei disponibilizari pentru desfiintarea postului sau a unei concedieri colective, efectuate foarte aproape de momentul transferului, este pusa sub semnul intrebarii. “Este foarte dificil si improbabil ca astfel de concedieri, fara nicio legatura cu persoana salariatului, sa isi gaseasca motivatia economica altundeva decat in insusi transferul intreprinderii, ceea ce contravine atat Codului muncii cat si legii 67/2006", mai spune Trantea.
Modelul optim pentru o reorganizare dupa tranzactie
Strategia companiilor achizitoare este indreptata spre largirea portofoliului, a productivitatii si a cifrei de afaceri, asa incat, managerii ar trebui sa constientizeze valoarea productivitatii angajatilor din compania preluata. Avantajele pastrarii oamenilor cheie din firma preluata va contribui la o eficientizare a procesului de lucru si la reducerea costurilor pentru training, angajatii cunoscand deja piata si business-ul.“Scenariul optim arata astfel: inainte sa fie preluata compania, managementul face o evaluare a personalului, pentru a stabili cine ramane si cine pleaca. Achizitorul care vrea sa faca o preluare „ca la carte”, temeinic, va evalua angajatii-cheie din ambele companii, pentru a putea alege in cunostinta de cauza persoanele mai bine pregatite/ mai potrivite/ mai motivate”, afirma Jitianu.
Pasii reorganizarii personalului dupa preluare
1. Identificarea angajatilor cheie din firma preluata
2. Pregatirea unui inventar al competentelor dorite pe tipuri si niveluri de post si analiza competentelor actuale ale angajatilor ce vor fi preluati
3. Conceperea unui plan de retentie a angajatilor valorosi
4. Analiza culturii organizationale a celor doua companii, definirea culturii dorite si intocmirea unui plan pentru alinierea celor doua companii la cultura dorita
5. Intocmirea unui plan de integrare a celor doua companii
6. Comunicarea cu angajatii: activitati de informare cu privire la noua companie si modelul de functionare viitor; actiuni de bun-venit etc.
7. Organizarea de training (procese si proceduri noi, necesar de dezvoltare)
8. Programarea discutiilor de setare a obiectivelor intre angajatii preluati si noii manageri.
