In marile companii exista o preocupare deosebita pentru comunicarea valorilor fundamentale ce definesc personalitatea si specificitatea organizatiei. Exista cazuri celebre de companii care si-au modificat portofoliul de produse de-a lungul anilor, dar niciodata masa critica de valori. (cazul companiei 3M este cel mai relevant, din acest punct de vedere). Am citit o carte de referinta privind acest subiect, pe care o recomand cu caldura tuturor acelora care vorbesc despre “core values” dar, prin ceea ce fac si traiesc, demonstreaza contrariul si, ceea ce este cel mai dramatic, ucid increderea intr-o oportunitate.
Cartea se numeste “Built to Last”, autori James Collins si Jerry Porras. Din pacate, nu am auzit sa fie tradusa in romaneste. Simplicitatea si, in acelasi timp, profunzimea mesajului este cuantificata in clasificarea in doua categorii distincte, a companiilor studiate: “Time tellers and clock builders “. Companiile de tip “time tellers” sunt companii cu profitabilitate mare, reprezinta branduri cunoscute, au o istorie de peste 50 de ani in piata, dar sunt vulnerabile, pe termen lung, deoarece succesul lor se datoreaza optimizarilor in spatii inchise, realizate inteligent dar limitate (ca performanta) in timp. In aceste companii spatiul este dat, definit correct, iar evaluarea de tip SWOT genereaza actiuni secventiale corective cu impact pozitiv, pe termen scurt; citesc corect ceea ce masoara “ceasul” pietei.
De cealalta parte, se afla companiile de tip “clock builders”. In aceste companii, managementul a fost preocupat, permanent, de strategiile pe termen lung. Nu s-a rezumat la potentialul oferit de spatiile cunoscute, de nevoile identificate la un moment dat. Liderii acestor companii au cautat mereu modele noi, intuind nevoi inexistente pe piata la un moment dat. Aceste companii au construit “ceasuri virtuale” pentru vibratii ale “timpului“ pe care doar initiati, precum Michelangelo sau Jules Verne le-au perceput. Cum a fost posibila continuitatea in aceste companii, in acest tip de atitudine globala fata de piata?
Generatiile de CEO’s au fost rezultanta aplicarii aceluiasi sistem de valori in recrutare si actiune. Toate companiile vizionare din aceasta analiza au peste 50 de ani de istorie, au fost lideri in domeniul lor de piata pe intreaga perioada; desi au trecut prin crize si au facut greseli, valorile fundamentale pastrate intacte au actionat intotdeauna ca o catapulta, proiectandu-le in fruntea plutonului, rapid si cu costuri minime. (cateva exemple ale cartii sunt 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, IBM, Sony si Walt Disney). Particularitatea care ar trebui sa ne dea de gandit acum, cand tinerii isi schimba locurile de munca precum melodia favorita, o reprezinta promovarea din interior si, ceea ce, pentru noi, romanii, suna a limba straina: “Nu este destul de bine” (in loc de “se poate si asa”, trebuie sa avem “optimizare permanenta”).
Ideea acestui editorial mi-a venit urmarind miscarea browniana din piata politica si nu, cum ar fi fost logic, dupa lectura unui material de analiza financiara. Partidele si organizatiile non profit (financiar) sunt si ele supuse competitiei, pe o piata mult mai putin reglementata decat cea financiara. Din acest motiv, vulnerabilitatea acestor organizatii creste cu o rapiditate si mai mare atunci cand, ceea ce numim noi in business “core values”, iar in politica “ideologie”, inceteaza sa mai fie masa critica in jurul careia graviteaza strategiile si procesele. Organizatiile care nu-si traiesc profund valorile sunt sortite sa esueze in cartile de istorie la capitolul “evenimente pe scurt” pentru ca, 4 ani sunt, in viata omenirii, precum secunda intr-un sarut de despartire.
Si, pentru a nu ramane cu sentimentul apasator ca toate ni se intampla numai noua, romanilor, va invit sa reflectati la condamnarea la moarte a lui Saadam Hussein si la reactia liderilor lumii crestine. Crestinismul depinde acum, mai mult decat oricand, de consecventa cu care respectam cele zece porunci (the core values, here), iar una dintre ele spune: ”Sa nu ucizi!”
