"Putem sa obtinem finantare pentru acest proiect?", "Nu vom implementa acest gen de proiecte de leadership daca nu putem obtine finantare externa pentru asta.", "Nu ne putem permite investitii in training, decat daca primim bani de la U.E.". Acest gen de remarce si multe altele similare pot fi auzite peste tot in ziua de azi.
Toata lumea stie si proclama faptul ca aceia care fac diferenta intr-o organizatie sunt oamenii si nu produsele, sistemele sau solutiile. Pentru a avea o performanta ridicata la nivel individual si de echipa, angajatii, manageri sau nu, au nevoie sa simta ca sunt importanti pentru organizatia din care fac parte. Daca acestia vor simti ca sunt considerati ca fiind elemente ale unui mecanism, eventual usor de inlocuit, o simpla unitate de productie, acest lucru se va reflecta in gradul lor de performanta si de implicare.
Una din cele mai bune metode pentru a face angajatii sa simta cat sunt de importanti este ca managerul acestora sa fie interesat de dezvoltarea unui parteneriat cu adevarat performant. Acest lucru poate avea loc prin intalniri unu la unu in care este pusa in discutie intr-un mod autentic dezvoltarea lor. In cadrul sesiunilor noastre de leadership, aceste moduri de lucru sunt explicate si aplicate practic pentru a transforma intalnirile unu la unu intr-un instrument care face diferenta in activitatea manageriala.
In cazul in care un manager nu este motivat sau nivelul sau de implicare este scazut, sau pur si simplu ii lipsesc competentele sau instrumentele pentru a dezvolta relatii de munca performante, nu avem cum sa ne asteptam ca subordonatii acestuia sa aiba un mod de lucru diferit. Pe termen scurt, consecintele s-ar putea sa nu fie atat de dramatice, doar semne "normale" de lipsa de satisfactie si o usoara scadere a performantei. Dar pe termen mediu, lipsa de satisfactie creste si afecteaza intreaga echipa sau departament, iar in cele din urma performanta per ansamblu la nivel de companie va scadea in mod dramatic. O prima consecinta poate fi ca angajatii isi gasesc alte companii pentru care sa lucreze si unde se simt mai implicati. Alte consecinte pot urma: clientii pleaca deoarece nu simt ca partenerii lor le mai acorda atentie, furnizorii nu mai sunt interesati sa construiasca oferte personalizate si apeleaza doar la cele standard, eficienta nu mai este un deziderat si pierderile (de orice fel) devin acceptabile. In special in aceste vremuri dificile cand fiecare companie vrea sa isi tina clientii aproape si sa ii serveasca dar in egala masura sa isi optimizeze costurile, acest gen de consecinte sunt de nedorit.
Investitia strategica in oameni, bazata pe un plan bine conceput, este esentiala in aceste vremuri, in vederea asigurarii succesului pe termen mediu si lung. Oamenii sunt si vor ramane coloana vertebrala a oricarei organizatii. A lega dezvoltarea oamenilor doar de finantarea externa sau cofinantare devine astfel o greseala majora.
Ceea ce se poate observa la diverse companii care au aplicat pentru finantari externe este ca cele mai de succes proiecte sunt acelea in care dezvoltarea oamenilor este parte dintr-o strategie pe termen lung. Atunci cand proiectul este solid si are sens, este scris in asa fel incat se vede/ se simte interesul pentru dezvoltarea personalului prin training, coaching sau consultanta. Acestea sunt proiectele scrise de oameni, sustinuti de un sistem care creeaza relatii de lucru performante, si care se simt apreciati si mandri de eforturile pe care le fac. In acest fel proiectul este adevarat si complet. Din acest motiv eu vad finantarea externa, de la orice tip de sursa, ca fiind o recompensa pentru o corporatie interesata profund de dezvoltarea oamenilor, nicidecum ca un plasture pentru vremuri dificile. Training-ul facut "doar daca finantarea este valabila" nu are consistenta, angajament si rareori aduce rezultate.
Credinta mea personala este ca dezvoltarea managerilor si a angajatilor trebuie sa fie o prioritate pe agenda oricarei echipe de management, fiind o necesitate strategica. Doar daca este tratata ca o adevarata prioritate va contribui la succesul pe termen lung al companiei, atat din punct de vedere al clientilor, cat si al angajatilor. E nevoie de un angajament puternic la toate nivelurile pentru a creste performanta fiecarei persoane prin construirea unor parteneriate bazate pe incredere. Daca aceste lucruri nu exista, nu va exista angajament din partea oamenilor sau managerilor si nu vor exista rezultate sau cresterea performantei. Si vedem ca acele companii care arata acest gen de angajament, care investesc in oameni in perspectiva beneficiilor pe termen lung, obtin fondurile U.E. ca recompensa deoarece nu le-au vazut ca fiind o conditie.
Richard Reese este Managing Partneral Human Invest, companie din piata serviciilor de training.
Citeste si:
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
