Capital: Ce este, de fapt, munca adaptabila?

Ronald Heifetz: In biologie exista situatii in care este nevoie de un raspuns ce nu se afla in repertoriul curent al organismului. Pentru a evolua, organismul trebuie sa decida ce ADN sa pastreze, ce ADN sa abandoneze si ce inovatii sunt necesare pentru a se descurca intr-un mediu nou si dificil. Aplicand aceasta metafora biologica organizatiilor, putem intelege ca adaptarea la un nou mediu de lucru cere conservatorism, dar si o atitudine progresista.

De exemplu, in anii ‘30, Konosuke Matsushita a refacut misiunea Panasonic, declarand ca scopul companiei nu este numai sa faca profit, ci ca are o misiune mai larga: aceea de a combate saracia oferind produse accesibile care sa imbunatateasca viata oamenilor din toata lumea. Aceasta misiune a fost ancorata intr-un set de principii foarte conservatoare, a caror radacini se afla in istoria Japoniei.

Cu alte cuvinte, leadershipul care se adapteaza nu inseamna numai schimbare; trebuie sa stii si ce sa pastrezi. Ar fi stupid sa faci o operatie radicala daca ea nu este necesara. De aceea, nu imi place ideea de schimbare transformationala. Cuvantul transformare inseamna crearea a ceva cu totul nou si exista pericolul sa nu dam suficienta atentie enormei cantitati de intelepciune care se acumuleaza de-a lungul vietii unei organizatii.

Provocarea este sa intelegi cum poti cladi pe aceasta baza istorica. 99% din ADN-ul uman este la fel ca al unui cimpanzeu. Dumnezeu nu a luat-o de la capat cu crearea omului, ci a continuat sa experimenteze. Acea schimbarea de 1%, care a dat nastere omului, a fost foarte importanta.

Capital: Totusi, incercarea de a schimba acel 1% in ADN-ul unei organizatii este adesea etichetata drept revolutie.

Ronald Heifetz: Problema este ca, in general, revolutiile esueaza. Evolutiile, acele situatii in care o inovatie importanta isi are radacinile in experienta organizatiei si in ceea ce are ea mai bun, au sanse de reusita. Atunci cand o revolutie incearca sa mature tot trecutul, se produce greseala pe care James Wolfenson a facut-o atunci cand a venit la Banca Mondiala: a ignorat dedicarea si munca asidua depusa de oameni care isi dedicasera intreaga cariera reducerii saraciei. Daca aveti impresia ca leadershipul inseamna doar schimbare, probabil ca veti intampina o rezistenta enorma.

Capital: Acest gen de lider poate rezolva probleme in fata carora altii sunt neputinciosi?

Ronald Heifetz: In biologie, procesul de adaptare are loc prin experimente. In viata unei organizatii, liderul are nevoie de o minte orientata catre incercare si eroare, nu de o atitudine care spune “Eu detin raspunsul la intrebare”. Nu este suficient sa ai o viziune si sa identifici drumul pe care trebuie sa o apuci. Liderii trebuie sa fie capabili sa lase planul deoparte atunci cand descopera lucruri pe care nu le-au anticipat.

Capital: Sustineti ca cea mai frecventa cauza care genereaza esecul unui lider este tratarea unor situatii care cer adaptare ca si cum ar fi probleme tehnice. De ce se intampla acest lucru?

Ronald Heifetz: In primul rand, atunci cand ajungi intr-o pozitie care iti da o anumita autoritate, oamenii asteapta de la tine sa ai solutii care sa restabileasca echilibrul in cel mai scurt timp si cu pagube minime. Exista o presiune enorma asupra oamenilor aflati in varful ierarhiilor pentru a gasi solutii, mai degraba decat pentru a pune intrebari importante. Un aspect important al acestui proces de adaptare, insa, consta in faptul ca nu poti lua pe umerii tai problemele celor din jur. Un doctor, de exemplu, trebuie sa ii spuna pacientului ca nu ii poate rezolva decat o parte din problema printr-o operatie. Cealalta parte inseamna schimbarea dietei, exercitiile fizice, renuntarea la fumat. In cele mai multe cazuri, oamenii insisi constituie problema, asa ca ei insisi detin solutia. Daca ei nu se schimba, tu, ca lider, nu ai nimic in afara unei propuneri.

In al doilea rand, oamenii in pozitii inalte isi fac un titlu de glorie din faptul ca rezolva probleme pe care altii nu le pot rezolva. In fata unei provocari care cere adaptare, le este greu sa recunoasca ca au ajuns la limita capacitatii lor de a furniza raspunsuri. Cel mai bun lucru pe care il pot face este sa puna intrebarile potrivite, sa identifice problemele si sa provoace oamenii sa-si asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor.

Citeste si:

Capital: Exista anumite companii care exceleaza in ceea ce priveste aceasta capacitate de adaptare si evolutie?

Ronlad Heifetz: Multi dintre oamenii care exceleaza nu se afla la varful organizatiilor. Ei sunt raspanditi la toate nivelurile intr-o companie, inclusiv la periferia organizatiei si sunt cei care mobilizeaza oamenii din jurul lor pentru a gasi raspunsuri la intrebari dificile.
Sa luam ca exemplu cazul Nokia. Muncitorii foloseau aparate walkie-talkie pentru a se coordona in timpul lucrului in paduri, si ei au fost aceia care au avut ideea neasteptata ca Nokia, o companie din industria lemnului, ar putea prospera daca s-ar orienta catre investitiile in tehnologie.

Capital: Ideea unei astfel de abilitati de adaptare genereaza rezistenta, asa cum sustineti, indiferent de cata autoritate se bucura liderul. Cum se manifesta aceasta rezistenta?

Roland Heifetz: Uneori, acest gen de lider este marginalizat; ideile lor nu sunt preluate pentru ca ei reprezinta o provocare pentru sistemul si procedurile standard. Exemplul clasic este Centrul de Cercetare Xerox de la Palo Alto (PARC). In anii ‘70, PARC a dezvoltat tehnologii precum mouse-ul sau ethernet-ul, care au fost preluate de alte companii. Xerox nu a avut capacitatea de adaptare. In alte situatii, liderii de acest gen sunt aruncati afara din organizatii pentru ca fac nota discordanta sau sunt promovati pe o linie moarta.

Capital: Cum poate un lider sa identifice caile prin care o companie se poate adapta?

Roland Heifetz: O foarte buna evaluare a contextului. Daca doresti sa schimbi 1% din ADN-ul unei echipe de vanzari pentru a fi mai eficienta intr-un context specific, trebuie sa gandesti ca un antropolog. Trebuie sa intelegi natura pietei in care concurezi inainte de a decide despre ce adaptare este vorba. Este nevoie de o forma cu totul noua de conducere la varful organizatiilor. Trebuie sa ai disponibilitatea de a da managerilor puterea de a adapta procedurile companiei pentru a satisface necesitatile unui context local.

Carte de vizita

• Ronald Heifetz este cofondator al Centrului pentru Leadership Public si lector pe teme de leadership la scoala de administratie John F. Kennedy de la Harvard. Este cunoscut in intreaga lume pentru lucrarile sale: prima carte, “Leadership fara Raspunsuri Usoare”, se afla la cea de a 13-a editie si a fost tradusa in toate limbile de larga circulatie.

• Este, de asemenea, unul dintre principalii fondatori ai Cambridge Leadership Associates. Heifetz este consultant in probleme de leadership pentru presedinti si directori din numeroase organizatii guvernamentale, private sau nonprofit din intreaga lume.

• Heifetz este, de asemenea, medic si muzician. S-a pregatit initial pentru a deveni chirurg, inainte de a se dedica preocuparilor actuale. si-a completat, apoi, pregatirea medicala in psihiatrie.