Mihaela Feodorof , sefa companiei de consultanta Yourway si executive coach vorbeste intr-un interviu acordat despre cum functioneaza o organizatie in functie de oamenii care au format-o si cum schimbarea acestui schelet poate face compania profitabila sau nu.

WALL-STREET.RO: De multe ori, organizatiile mici, nu iau prea mult in calcul factorul uman cand se vorbeste despre performantele organizatiei. Cat de important este factorul uman in aceasta ecuatie? De ce trebuie sa se tina cont de el pentru a avea performanta?

Mihaela Feodorof: Organizatia are propria-i viata. Creste de la an la an prin competenta si atitudinea angajatiilor sai. Alocand atentia cuvenita fiecarui angajat, modului in care acesta interactioneaza cu ceilalti membri ai echipei, in primii ani de activitate cand dimensiunea face ca acest demers sa fie unul facil, este un proces similar cu cel al cresterii copilului in primii ani de viata. Atunci se pun bazele unei educatii organizationale care sustine performanta.

WALL-STREET.RO: Cat de dificila este schimbarea structurii organizationale intr-o companie, tind cont ca in tot acest timp, compania trebuie sa functioneze?

Mihaela Feodorof: Procesele de dezvoltare organizationala necesita timp, asta se stie. Schimbarea propriu-zisa nu este un demers anevoios, dar bunul mers al noii structuri trebuie acompaniat astfel incat sa nu impacteze negativ rezultatele organizatiei. Dificultatea intervine atunci cand membrii organizatiei sunt rezistenti la schimbare, aici intervenind factorii esentiali in proces. Comunicarea acestuia si pastrarea transparentei pe toata durata procesului. Angajatii implicati, dar si toti membrii echipei, au nevoie sa stie de ce se face schimbarea, cat dureaza si cum o sa se intample lucrurile. Acomodarea cu ideea de schimbare se petrece treptat, in acord cu etapele de derulare a proiectului.

WALL-STREET.RO: Cat de riscante sunt astfel de schimbari in conditii de criza?

Mihaela Feodorof: Aleg sa raspund cu o intrebare: cat de riscant este pentru o companie aflata in criza sa nu faca o schimbare? Aici am raspunsul: fatal, daca aceasta decizie este intarziata in timp ce competitorii si-au ajustat deja pozitia in piata pe care o impart. Din perspectiva mea schimbarea inseamna dezvoltare atata timp cat decizia are la baza armonizarea structurii cu cerintele clientilor si ale industriei in care activeaza organizatia.

WALL-STREET.RO: De cele mai multe ori schimbarile intr-o organizatie sunt privite cu teama de catre angajati. Din experienta dvs, cum ati reusit sa efectuati astfel de schimbari fara a intampina rezitenta din partea personalului/managementului?

Citeste si:

Mihaela Feodorof: Stiu un singur lucru despre oameni. Se tem de necunoscut. Daca schimbarile organizationale sunt prezentate intr-un plan de comunicare, acestia vor aloca o atentie sporita mediului profesional si se vor acomoda cu etapele procesului. Interactiunea umana nu poate fi inlocuita de proceduri, oricat de eficiente ar fi acestea. Oamenii au nevoie sa integreze noile perspective si sa se asigure in subconstient ca schimbarea nu-i va afecta in viata personala si profesionala. Întelegand ca factorii decizionali s-au gandit la solutii in ceea ce îi priveste, pe langa dorinta de a face organizatia mai supla, eficienta, flexibila, agila sau alte calitati de care depinde profitabilitatea acesteia, rezistenta angajatilor, indiferent de rolul pe care il joaca in organizatie, scade in mod natural.

WALL-STREET.RO: Care sunt tipurile de schimbari intalnite cel mai frecvent in organizatii, care sunt privite adesea cu teama de angajati?

Mihaela Feodorof: In companii oamenii s-au obisnuit sa fie priviti doar prin prisma postului pe care il ocupa. Redefinirea unei structuri inseamna schimbarea sau dezvoltarea rolurilor, asumarea acestora, disponibilitatea persoanei de a-si pune la bataie competentele. Modul in care angajatii functioneaza in acest organism viu, care este compania, face diferenta intre reusita sau esecul unui astfel de proces. Din acest motiv multe din actiunile consultantului care dirijeaza si instrumenteaza au la baza comunicarea si antrenarea comportamentala a angajatilor cheie. Coachingul este bagheta magica a dirijorului. Prin aducerea in lumina a resurselor inactive sau anchilozate si antrenarea unor comportamente benefice echipei se poate schimba radical ambientul in care se produce schimbarea.

WALL-STREET.RO: Organizatiile si oamenii care le fac sa functioneze sunt supusi multor provocari. In acest context, cat de importanta este personalitatea oamenilor din organizatii? Nu este usor sa aduci schimbarea unor personalitati dificile.

Mihaela Feodorof: Oamenii devin dificili atunci cand sunt in disconfort. Personalitatea fiecaruia este ingredientul care face interactiunile interesante. In cazul in care se identifica comportamente nocive in organizatii, persoanele care le manifesta au sansa sa lucreze individual la schimbarea acestora, sunt sustinuti de catre companii atunci cand competentele lor justifica ramanerea in organizatie. Acest demers este insa unul bilateral si are la baza constientizarea si dorinta de dezvoltare a angajatului. Fara aceasta abordare suportul companiei ramane doar o pierdere de resurse finanziare si de timp.

WALL-STREET.RO: Cum caracterizati importanta liderilor in facilitarea acceptarii schimbarilor de catre angajati?

Mihaela Feodorof: Liderul este eroul proceselor de OD. Convins de utilitatea procesului el poate fi un bun vehicul de comunicare si imagine a execitiului. Identificarea si antrenarea liderilor este o prioritate pentru consultantii care deruleaza procese de dezvoltare organizationala.