Wall-Street: De ce ati plecat din banking pentru a face consultanta in marketing?

Robert Zanescu: La Raiffeisen Bank am avut privilegiul de a fi expus la foarte multe activitati si proiecte prin care orice om de marketing isi doreste sa treaca: re-branding, lansare de produse inovatoare pentru piata romaneasca, campanii de marketing direct, actiuni de telemarketing. Am petrecut cei mai interesanti patru ani din cariera mea, iar lucrul intr-o asemenea organizatie si pe o pozitie de director de marketing te intaresc si te stimuleaza enorm, dar te si consuma. Mi-am dat seama atunci ca vreau sa fac si altceva. Am considerat ca este momentul sa fac o schimbare radicala in cariera mea. Am avut ca model pe Adriana, sotia mea. Ea a ales inca din 2005 calea antreprenoriatului si a facut o alegere care s-a dovedit de succes. Pe scurt, aceasta hotarare de a incepe un proiect pe cont propriu a fost dublata de dorinta mea de a face marketing 100%.

Wall-Street: Sa intelegem ca marketingul nu se face profesionist intr-o banca?

Robert Zanescu: Se face marketing profesionist in banca, nici nu incape discutie. Insa, atunci cand lucrezi intr-o organizatie mare, cu peste 400 de angjati, cu sute de “middle-managers” iti petreci foarte mult timp in sedinte, participi ca membru in diverse grupuri de lucru pe proiecte. De multe ori, contributia pe care o puteam aduce in aceste intilniri (din punct de vedere marketing) era marginala – se discutau proiecte de IT, de risk, sau dezvoltari pur tehnice de produs. Cu toate acestea, structura formala a grupului de proiect facea obligatorie prezenta mea la aceste sedinte ale grupurilor de lucru. Eu imi doream sa fac marketing mai mult decit orice altceva.

Wall-Street: Ce model de organizare ati aplicat departamentului de marketing al Raiffeisen Bank?

Robert Zanescu:Am plecat aproape de la zero. La inceput eram doar trei oameni in echipa de marketing a bancii. In 2006 am ajuns la 11 oameni, iar unul dintre punctele pe care le aduc frecvent in discutii legate de structuri ale departamentelor de marketing este ca am reusit sa construiesc un departament de marketing intr-o banca pornind de la principiile unui FMCG: structurare pe categorii de produse cu departament de cercetare de piata, cu specialisti in comunicare integrata. Modelul meu a fost departementul de marketing din Reckitt Benckiser Germania, companie pentru care lucrasem inainte.

Wall-Street: Ati ales drumul antreprenoriatului. Ce este Garrison Group si care sunt planurile companiei pe piata locala?

Robert Zanescu: Garrison Group este o companie de marketing strategic cu sediul central din Europa in Budapesta. Compania a fost construita in urma cu zece ani de Paul Garrison, fost director de marketing in regiunea CEE si ulterior director general al Coca-Cola Ungaria. Urmeaza sa inregistram compania si in Romania, rolul meu fiind de a construi o echipa solida pentru piata locala. Lucram pentru o serie de clienti regionali precum IKEA, Coca-Cola, Trigranit, Pfizer, Bunge, cu o puternica componenta locala.

Wall-Street: Care sunt competitorii companiei pe piata locala?

Robert Zanescu: La Garrison Group discutam despre competitie dupa ora 5pm. Ne concentram activitatea pe relatia cu clientii nostri, pe nevoile lor si pe calitatea serviciilor. Daca ati adus discutia in zona concurentei, trebuie sa va spun ca sunt doua categorii de competitori pe de o parte, companiile de consultanta mari gen McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger. O serie de companii foarte puternice, dar care se concentreaza indeosebi la nivelul consultantei de management, de cultura organizationala. In schimb, noi ne concentram asupra interactiunii companiei si portofoliului ei de produse si servicii cu clientul, asupra evenimentelor din prima linie, fie aceasta magazinul, banca sau statia de benzina. Practic, ne indreptam catre interiorul organizatiei si desenam din interior catre exterior o un portofoliu de produse, arhitecturi de produs si o strategie de comunicare care urmaresc puntele de interactiune ale clientului cu organizatia clientului nostru. Imi aduc aminte cum discutam la Raifeisen Bank aspectul legat de concurenta, in special in zona calitatii serviciilor. Concurentul unei banci nu este reprezentat de o alta banca, ci de companii si branduri precum McDonald's, Sensiblu ori OMV. Explicatia consta in comportamentul unui client care ajunge intr-o banca dupa ce a vizitat un mall, a luat masa intr-un fast-food ori si-a platit utilitatile. Prin urmare, acesta are diverse experiente de cumparare pe care le va compara ulterior cu experienta de cumparare din banca; va compara serviciul oferit de catre ofiterul de cont cu felul in care a fost tratat de catre farmacistul de serviciu de la Sensiblu.

Citeste si:

Wall-Street: Ce isi propune Garrison Group de la piata romaneasca?

Robert Zanescu:Termenii financiari reprezinta un aspect important pentru noi insa ceea ce ne intereseaza mai mult este numarul de clienti ai partenerilor nostri. Obiectivul nostru este acela de a desvolta un business profitabil insa vom face acest lucru din perspectiva crearii unei experiente de cumparare potrivite. In ultimii 17 ani, companiile din Romania s-au concentrat foarte mult pe achizitia de noi clienti. Fie ca vorbim de o banca sau de un retailer, retentia clientului a fost un element secundar.

Wall-Street: Pornind de la cele spuse anterior, in ce etapa se afla astazi marketingul bancar din Romania?

Robert Zanescu: Inca vorbim de o etapa de achizitie de clienti, dar eu as apasa pe cealalta pedala: retinerea actualilor clienti. Avand in vedere ca pana acum foarte multi clienti au intrat pe usa creditelor, specialistii in marketing din banci ar trebui sa se concentreze pe retentia clientului prin gasirea de modalitati de a vinde alte produse de creditare sau de cont curent si sa le completeze pe cele din prezent. Consider ca aceasta este astazi cea mai mare incercare a marketerilor din bancile din Romania.

Wall-Street: Bancile de la noi apeleaza tot mai des la rebrandinguri. Vorbim aici de o tendinta sau este vorba de lucuri concrete ca urmare a unor achizitii, fuziuni, schimbari de actionari sau decizii care vin de la banca-mama?

Robert Zanescu: Re-brandingul in domeniul bancar in Romania a aparut ca o necesitate in urma unor procese de fuziuni, achizitii, sau de noi directii strategice stabilite de actionar. Este unul dintre cele mai sensibile momente din viata unei organizatii, si de aceea, cred ca abordarea lui trebuie facuta cu atentie maxima, si pastrand un echilibru in atentia accordata clientilor externi cat si organizatiei in ansamblul ei.

Wall-Street: Care este cea mai complexa componenta a unui rebranding bancar?
Robert Zanescu: Cea m
ai complexa parte a unui proces de re-branding, in servicii si mai ales in servicii financiare, este partea de re-branding intern. Este momentul in care organizatia vine in contact cu valorile noului brand.

Managerii recunosc intotdeauna necesitatea informarii oamenilor asupra directiei strategice a companiei. Putini manageri inteleg insa nevoia de a convinge anagajatii de puterea brand-ului - considera asta ca un dat. De obicei se "spune" angajatilor, in loc sa se "vanda". Marketing-ul intern, acolo unde acesta exista, este defectuos. Exista situatii in care Departamentul de Marketing face "eforturi" in a comunica angajatilor noutati privind un proces "re-branding".