Peste 7,1 milioane de locuri de munca vor disparea pana in 2020 ca rezultat al tehnologiilor disruptive, asa cum s-a anuntat la World Economic Forum, la inceputul acestui an. Pe de alta parte, exista o lipsa de candidati pe anumite segmente ale pietei muncii, cum ar fi stiinta, tehnologia, ingineria si matematica. Iar generatia millennials, care va reprezenta 75% din totalul fortei de munca pana in 2025, evita sa se angajeze in organizatii in care leadership-ul se bazeaza pe comanda si control si, de asemenea, cauta un program de lucru flexibil. In acest context, cum vor reusi institutiile financiare sa atraga si sa retina tinerele talente?

Evolutia tehnologica, automatizarea, externalizarea si parteneriatele reduc si remodeleaza cerintele legate de talente. In viitor, odata cu digitalizarea activitatilor standard, predictibile, munca se va axa pe un segment mai mic de sarcini mai sofisticate si mai complexe, cum ar fi proiectarea de solutii avand clientul in centru, arhitectura tehnologica, analiza de date si luarea de decizii strategice.

„EY Romania foloseste deja roboti pentru activitatile de tip administrativ din departamentul de resurse umane. Din dorinta de a ne axa pe aspecte care pot influenta pozitiv organizatia, am redus la minimum tipul de munca tranzactional, care nu implica inteligenta si creativitatea umana. Aproape tot ceea ce presupune activitatea de reconciliere de date sau fisiere, trimiterea de notificari catre angajati, sincronizarea de date din diferite aplicatii sau sintetizarea de informatii din mai multe tipuri de surse a fost preluat de roboti. Practic, ce facea un om intr-o saptamana, face acum un robot in trei ore. Iar angajatul isi poate dedica timpul unor proiecte cu valoare adaugata, atat pentru el, cat si pentru organizatie,” spune Andreea Mihnea, HR Director, EY Romania.

Pentru a atrage, motiva si retine talente, raportul EY intitulat Building financial institutions for the future now a identificat cateva masuri pe care institutiile financiare ar putea sa le puna in aplicare.

Pentru inceput, institutiile ar putea sa experimenteze noi stiluri de leadership. Vechiul stil, bazat pe „comanda si control”, caracteristic organizatiilor traditionale, imparte angajatii in „ganditori” si „executanti”. Liderii se concentreaza pe rezolvarea problemelor complexe, pe gandire critica si pe controlul calitatii, iar subalternii executa. Un astfel de stil de conducere asigura o crestere a eficientei in industrii cu o anumita predictibilitate, cum ar fi sectorul de productie. Insa, nu este deloc optim in medii care necesita agilitate si inovatie continua, pentru ca angajatii sunt preocupati, in primul rand, de buna executie a sarcinilor lor individuale mai degraba decat de colaborare si de testare de idei noi.

Citeste si:
ANAF incepe controalele in cluburi. Consultantii nu cred in tinta ANAF
ANAF a inceput controalele in...

Pe langa schimbarea stilului de leadership, organizatiile ar trebui sa creeze si sa completeze structura de conducere cu noi roluri, prin care sa recunoasca si sa evidentieze intreaga experienta a angajatilor. Aceste persoane se vor concentra pe mai multe aspecte, printre care mediul de lucru, calitatea muncii, recompensele, flexibilitatea programului. De exemplu, unele firme de tehnologie au renuntat la traditionalul departament de HR, inlocuindu-l cu cel de „Global Head of Employee Experience”, care sa regandeasca abordarea procesului de recrutare si de gestionare a talentelor.

In al treilea rand, companiile ar trebui sa numeasca lideri care sa inspire si sa motiveze oamenii. Rolul acestora se va axa pe selectarea echipelor, atribuirea de roluri si responsabilitati, pe definirea obiectivelor si a punctelor forte ale echipei. Abilitatile unui astfel de lider se refera la managementul resurselor umane, la puterea de convingere, de negociere si la inteligenta emotionala – abilitati care vor deveni din ce in ce mai importante pana in 2020.

In al patrulea rand, pe masura ce institutiile financiare se concentreaza pe atragerea si retentia de talente, acestea trebuie sa isi regandeasca strategia pentru a crea un sentiment de apartenenta autentic, bazat pe valori si obiective comune. Un studiu recent efectuat de EY si Harvard Business Review subliniaza faptul ca, desi 90% dintre executivi inteleg importanta definirii unui scop comun, mai putin de jumatate afirma ca acesta ii influenteaza in luarea deciziilor strategice si operationale. Pentru banci, aceasta transformare a devenit un imperativ, avand in vedere ca angajatii lor se numara printre cei care considera ca munca lor este cel mai putin lipsita de sens.

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 230.000 de angajati in peste 700 de birouri din 150 de tari si venituri de aproximativ 29,6 miliarde de dolari in anul fiscal incheiat la 30 iunie 2016. In Romania, EY este unul dintre liderii de pe piata serviciilor profesionale inca de la infiintare, in anul 1992. Cei peste 700 de angajati din Romania si Republica Moldova furnizeaza servicii integrate de audit, asistenta fiscala, asistenta in tranzactii si servicii de asistenta in afaceri catre companii multinationale si locale. Compania are birouri in Bucuresti, Cluj-Napoca, Timisoara, Iasi si Chisinau.

Citeste si:
Orase cu populatie imbatranita vs. orase tinere. Care sunt provocarile
Orase imbatranite vs. orase...

Sursa foto: Gustavo Frazao, Shutterstock

Te-ar putea interesa si:


Mai multe articole din sectiunea Cariere »



Citeste si
Centrul de RPA al EY Romania din Bucuresti are peste 60 de clienti