Mona Neagoe conduce de peste cinci ani filiala locala a firmei daneze de executive search Pedersen&Partners, care a castigat recent licitatia pentru desemnarea consultantului care va asista Ministerul Economiei in procesul de selectare a viitorilor manageri la companiile de stat.

“Executivii trebuie sa aiba viziune, dar si capabilitati operationale foarte bune, sa poata pune in practica planurile strategice. Managementul schimbarii este un factor cheie de succes intr-un mediu economic din ce in ce mai volatil. Nu cautam numai oameni <<ganditori>>, ci si pragmatism. Din perspectiva aceasta, nu vedem nici o diferenta intre nevoile jucatorilor din economie, nevoile sunt aceleasi si la stat si la privat”, spune Mona Neagoe.

Cum a evoluat piata de executive search in ultimii 6 ani

In 2005, piata era inca la inceput, spune Mona Neagoe.

“In 2005, desi erau firme de ES in piata, se facea inca prea putin diferenta intre executive search si recrutare. 2005-2006 au fost niste ani in care piata a evoluat mult si segmentarea in industrie a devenit mai clara. Daca in 2005 sunam manageri si era nevoie sa explicam ce inseamna ES, foarte rar mai este cazul acum. La nivel de top management, a devenit din ce in ce mai mult o practica sa te intalnesti cu head-hunter-ul chiar daca nu doresti sa iti schimbi job-ul, ci doar sa intelegi cum merge piata”, spune aceasta.

Head-hunterii si companiile au colaborat pentru educarea pietei

“A fost un demers comun de educare a pietei din partea head-hunter-ilor si a companiilor multinationale care erau consumatoare de executive search in alte piete si intelegeau valoarea adaugata. Nu au ajutat firmele de recrutare, care pretinzand ca fac executive search fara sa aiba procesele si anvergura pentru aceasta, au esuat in proiecte si au dezamagit atat clienti, cat si candidati”, spune Neagoe.

“Nivelul de sofisticare al proiectelor a evoluat mult in 2006-2007 si a degenerat in perioada de maxim boom economic din 2008, cand oportunitatile erau frecvente si managerii migrau foarte des in dorinta de a arde etape insa fara sa fi apucat sa construiasca ceva in locul din care plecau. Fara sa generalizam, exista si cazurile unor proiecte speciale, dar e dificil de crezut ca la nivel de top management iti poti lasa amprenta si se vad rezultatele intr-un loc in care ai stat mai putin de 2-3 ani. In 2008, eram in situatia in care nu mai doream proiecte in anumite industrii, pentru ca managerii crescusera in roluri peste noapte; companiile aveau rezultate bune, salariile erau distorsionate, iar pool-ul de candidati era atat de fragil din punct de vedere al competentei incat era dificil sa sustii un short-list corelat cu nevoia angajatorului client si cu disponibilitatea acestuia de a remunera rolul respectiv”, explica Neagoe.

Odata cu instalarea crizei economice si acutizarea ei in Romania, companiile au inceput sa isi reevalueze managerii si sa isi caute liderii in randul persoanelor cu abilitati operationale.

"Cam din trimestrul 3 al 2009, au inceput sa fie cautati manageri cu profile foarte operationale, capabili sa eficientizeze procese si sa scada costuri. Daca in 2007-2008 se cauta viziune, in 2009-2010 a fost nevoie de pragmatism si de decizii grele. Desi nu intotdeauna multumiti cu echipa de management existenta, angajatorii au fost reticenti in a lua decizia de a schimba oameni, pe criterii de costuri. In multe cazuri s-au gasit solutii interne, companiile uitandu-se mult mai atent la competentele celor aflati in organizatie; in cazurile mai putin fericite, manageri angajati in 2010/2011 s-au confruntat cu mandate si decizii de doua ori mai grele, fiind nevoiti sa rezolve situatii care ar fi trebuit abordate cu un an inainte”, considera Neagoe.

Finalul anului 2010 a adus stabilizare in piata

"La final de 2010 si inceput de 2011 lucrurile par mai stabile. Angajatorii sunt inca precauti in luarea deciziilor de angajare, dar mai fermi in implementare odata decizia luata. Salariile s-au mai echilibrat si sunt intr-o mult mai mare masura corelate cu rolurile”, spune aceasta.

Potrivit lui Neagoe, criza este un examen de maturitate pentru toata lumea: Guvern, companii, manageri si headhunteri.

Citeste si:

Despre 2011, ea spune ca in industria de executive search volumul proiectelor a crescut si ca e vizibila o abordare mai matura atat din partea angajatorilor, cat si a candidatilor.

“Cautam din nou oameni cu viziune, care au demonstrat in ultimii 3 ani ca pot gasi oportunitati in perioada de criza, care s-au adaptat si pot face lucrurile diferit”, spune aceasta.

Neagoe sustine ca modul de a face business s-a schimbat si ca este nevoie de inovatie, flexibilitate si multa munca pentru a ne incadra intr-un trend ascedent.

"Am vazut multi manageri dornici sa isi asume aceasta provocare. Am vazut insa si oameni care nu inteleg ca pe fondul crizei crizei este nevoie sa ne revizuim modul de a vedea lucrurile, ca impactul crizei este profund si ca nu exista precedent din care sa ne inspiram in a ne stabili criteriile de succes, la nivel personal sau de companie. Tabloul actual include un climat international dificil, interdependente intre piete care propaga instantaneu efectele deciziilor macroeconomice, institutii internationale care sunt la randul lor silite sa inoveze planurile si solutiile pe care le propun. Daca la nivel macro nu exista precedent pentru solutii de iesire din criza la nivelul actual de integrare al pietelor din Europa, presiunea de a chestiona practicile de business traditionale este cu atat mai mare la nivelul fiecarui jucator din economie. Taiatul costurilor a fost o masura evidenta, dar avem nevoie de modele care sa aduca crestere. Sunt foarte departe de realitate cei care nu sesizeaza nevoia de inovatie, care au impresia ca, daca au ramas <<in picioare>> dupa criza, se pot intoarce la modelul de business de dinainte de criza si vor avea succes”, considera Mona Neagoe.

Din punct de vedere al industriei de executive search, ea considera ca procesul de maturizare va continua, deoarece sunt inca multi jucatori in economie care nu apeleaza la astfel de servicii si care nu inteleg in ce mod un head-hunter i-ar putea ajuta sa isi rezolve problemele din echipa de management.

"Sunt inca multe companii in piata care nu isi evalueaza costurile greselilor de angajare. Fara aceasta cuantificare, cu ce poti sa compari onorariul unui head-hunter si cum decizi daca are sens sau nu?”, se intreaba Mona Neagoe.

La ora actuala, cele mai dinamice domenii de pe piata din punct de vedere al proiectelor de executive search sunt IT&C, Professional Advisory, Farma, FMCG si Private Equity.

Despre provocarile profesiei de head-hunter

"Sa fii head-hunter e o profesie care iti da multe satisfactii si care presupune un mare nivel de responsabilitate fata de companii si fata de candidati deopotriva. Esti in <<miezul lucrurilor>>, participi la decizii importante, iar ceea ce spui trebuie sa fie fundamentat. Ai mari satisfactii cand executivul la a carui recrutare ai participat produce o schimbare de succes in companie, cand candidatii recomandati sunt cotati ca <<staruri>>, isi confirma valoarea si promoveaza rapid, cand contribui la asamblarea unei echipe intr-o organizatie. Cu alte cuvinte, cand iti reuseste varianta <<win-win>>, ceea ce nu este deloc usor.

Uneori, candidatul recrutat nu se mai potriveste

Evident sunt si momente dificile, pe care trebuie sa le gestionezi ca sa iti dovedesti valoarea adaugata. In anumite cazuri, circumstantele pentru care ai recrutat se schimba peste noapte si candidatul ales nu se mai potriveste sau nu mai este motivat. Procesul de decizie al angajatorului poate fi o sursa de tensiune atat pentru head-hunter ca intermediar, cat si pentru candidati, daca este greoi si intarzie proiectul. Selectia facuta de catre angajator din candidatii propusi in short-list este in anumite cazuri facuta cu ajutorul unor instrumente necalibrate, dar impamantenite in organizatie. Probabil una din cele mai neplacute situatii este atunci cand hiring manager-ul, cel care va lucra cu persoana angajata, isi bazeaza decizia exclusiv pe rezultatul unor teste care, oricat de sofisticate, sunt totusi doar un instrument ajutator. Folositoare in evaluarea profilului si potentialului unui candidat, testele nu tin cont de contextul specific al rolului si nu pot inlocui decizia de management”, explica Neagoe.

Mona Neagoe a absolvit Facultatea de Relatii Economice Internationale din cadrul ASE si programul de Executive MBA la IEDC - Bled School of Management (Slovenia).

Partener in Pedersen & Partners, ea conduce filiala locala a firmei de executive search si coordoneaza practica de Professional Advisory Services pentru cele 44 de birouri in Europa, Middle East si Africa. In afara de Romania, coordoneaza Republica Moldova, Ungaria, Serbia, Croatia si Bosnia si Hertegovina. De la inceputul carierei in executive search a plasat peste 300 de manageri top si middle in Europa Centrala si de Est.