Manager de resurse umane in aceeasi companie de peste 10 ani. De ce?
Dorin Grigorescu, director de resurse umane al Kraft Romania, ocupa aceeasi functie de aproape 16 ani. Gabriel Matauan, HR&Public affairs director al companiei Lafarge Romania si membru HR Club - 10 ani, dintre care sase in actuala functie. Nicoleta Salajan, director de resurse umane al companiei Holcim, implineste in acest an 12 ani in acelasi fotoliu, iar Alexandra Iorgulescu (foto) , senior manager, director de resurse umane PricewaterhouseCoopers Romania, companie membra HR Club, 14 ani.Sunt numai cativa dintre cei mai longevivi HR manageri si spun ca motivele pentru care pastoresc aceeasi functie de mai bine de 10 ani fiecare sunt atat de natura personala – confortul si siguranta pe care un loc de munca stabil il ofera sau relatiile cu colegii si echipele din care fac parte –, cat si profesionale - potrivirea dintre valorile personale si companie, pe de o parte, si specificitatea industriei in care activeaza, pe de alta parte.
“Probabil ca este vorba despre un mix de factori care a contribuit la "longevitatea" in aceeasi companie. In primul rand sunt valorile personale: nu mi-a placut niciodata sa schimb job-urile fara un bun motiv. Inainte de Lafarge am petrecut mai bine de 6 ani in aceeasi slujba si nici in pozitiile anterioare nu am stat mai putin de 3-4 ani” spune Matauan.
Un raspuns asemenator da si Nicoleta Salajan, angajata in Holcim, companie competitoare cu producatorul de ciment Lafarge, din organigrama caruia face parte Matauan. Desi nu a numarat niciodata ofertele de joburi primite in cei 11 ani si jumatate de activitate in cadrul Holcim, Salajan estimeaza ca cel mai mare aflux a venit intre anii 2006-2008.
“In acea perioada primeam chiar o oferta pe saptamana. Motivele pentru care am ales sa raman in Holcim sunt atat personale, cat si profesionale. Acum am 48 de ani, pot spune ca nu mai sunt un "fluturas" care sa schimbe companiile. Mereu ma intreb ce mai am de facut pentru organizatie, ce ii pot oferi ca profesionist si ce anume primesc inapoi. Am reflectat asupra unei singure oferte de munca in decursul anilor petrecuti in Holcim - din motive exclusiv personale -, dar am ales in final sa raman alaturi de companie”, explica ea.Grigorescu a primit intrebarea “De ce atatia ani intr-o companie?” de la un student in practica si, desi era prima data cand trebuia sa formuleze un asemenea raspuns, spune ca nu a stat pe ganduri. “In fiecare zi in care vin la lucru stiu ca tot ce se va intampla in acea zi va fi in acord atat cu principiile mele, cat si cu ale companiei, ca nu ma va obliga nimeni sa fac ceva incorect sau ne-etic. Sa va dau un exemplu: am avut 8 sefi pana acum in Kraft, dar nici unul nu mi-a sugerat sa angajez pe cineva pentru o calitate care nu avea de a face cu postul in discutie”.
In acelasi timp, pentru Iorgulescu oportunitatile de dezvoltare profesionala, experientele internationale si profilul companiei au primat. “Ca profesionist, am avut ocazia sa lucrez cu experti internationali in domeniul coaching-ului, dezvoltarii organizationale, sa creez si sa implementez numeroase programe, unele dintre acestea cu un grad de complexitate ridicat, menite sa raspunda nevoilor organizatiei, sa experimentez o fuziune, sa contribui la dezvoltarea unei echipe de 15 experti in resurse umane care tinteste catre statutul de partener strategic”.
Momente cheie si cele mai grele decizii
In ciuda potrivirilor dintre companie si valorile personale si a respectului castigat ca seniori, exista o directa legatura intre mentinerea in functie si capacitatea de intelegere si adaptare a unei piete a fortei de munca care in ultimii 10 ani a pendulat intre degringolada din anii 1998 si 1999, cand rata somajului sarea de 10%, criza de talente, boom economic, fluctuatie mare de personal si perioada de recesiune.“In 1996, in momentul in care mi-am inceput activitatea in cadrul PricewaterhouseCoopers Romania, realitatile pietei muncii erau cu totul altele, dupa cum si economia Romaniei era foarte diferita de cea din prezent. Sa ne gandim numai la faptul ca, in 1996, productia economiei era semnificativ mai mica (de aproximativ cinci ori mai mica) si o parte consistenta a economiei se afla inca in proprietatea statului. Educatia in aria resurselor umane consta in cateva cursuri incluse in programa universitara [...] iar functia de resurse umane era limitata la cateva persoane cu rol de administrator”, spune Iorgulescu.
In aceasta perioada, cand forta de munca din Romania nu era indeajuns de bine calificata pentru companiile straine care deschideau subsidiare in Romania, cele mai grele decizii de resurse umane tineau de recrutarea specialistilor, spune Salajan.
Intre anii 2000 si 2005 organizatiile incep sa realizeze importanta unei functii distincte, concentrata insa pe administrarea relatiilor de munca, a programelor educationale sau a recrutarii si selectiei de personal. In nu mai putin de trei ani a aparut si conceptul de partener de business (Business Partner).
“Asta inseamna saltul de la o abordare administrativa la implicarea, impreuna cu managementul firmei, in definirea strategiei, in implementarea acesteia. Inseamna sa devenim un consultant pentru colegii nostri, sa venim cu solutii, sa le propunem alternative, sa chestionam, intr-un fel constructiv, eventuale pareri sau decizii, in asa fel incat o speta sa fie privita din toate punctele de vedere, sa ii ajutam sa anticipeze impactul actiunilor asupra oamenilor si implicit asupra businessului”, continua Iorgulescu.
Anii 2005-2008 au fost favorabili pentru schimbul de experienta intre Romania si tarile cu economii avansate din Europa. Matauan a luat unele dintre cele mai dificile decizii, cele legate de expatriere, in aceasta perioada.
“Ganditi-va, de plida, la o expatriere. Care inseamna sa trimiti pe cineva in alta cultura, in cu totul alt mediu. Ceea ce este un lucru asumat de catre persoana respectiva. Doar ca aceasta s-ar putea sa aiba un sot, care are si el un job, si copii de scoala, care au colegi de care nu vor neaparat sa se desparta. Plus ca persoana respectiva va trebui sa se si repatrieze intr-o buna zi. Si trebuie sa fii sigur ca vei avea ce sa-i oferi la momentul respectiv”, explica acesta.
Dupa anul 2008 – instalarea crizei in Romania – functia de manager de resurse umane a devenit una dintre pozitiile cheie in organizatii, care contribuia la reorientarea directiilor de business si gestionarea relatiei dintre costuri de personal si angajati. Schimbarile economice resimtite in intreaga Europa au condus la decizii de business care implicau relocari de procese sau companii inspre tari cu costuri totale mai mici decat Romania sau restructurari de personal.
Pentru Grigorescu si Salajan deciziile critice ca oameni de resurse umane s-au consumat in 2008 si 2009 - inchiderea fabricii Kraft de la Brasov, respectiv procesele de restructurare ale Holcim.
“Cea mai dificila situatie cu care m-am confruntat a fost legata de inchiderea fabricii din Brasov, pentru ca a avut o puternica incarcatura emotionala. Am stat fata in fata la masa de negocieri cu oameni si colegi cu care ma stiam de peste 10 ani si a trebuit sa reprezint interesele companiei, incercand in acelasi timp sa ii inteleg pe cei care urmau sa isi piarda locurile de munca si sa fac in asa fel incat impactul asupra lor sa fie cat mai mic cu putinta in conditiile date”, afirma Grigorescu (foto).
Dezvoltarea accelerata a afacerii Kraft Foods Romania, lider pe piata locala a ciocolatei, a generat nevoi suplimentare de extindere a capacitatii de productie, irealizabile in contextul limitarilor de spatiu si al amplasamentului fabricii din Brasov.
Relocarea productiei de la Brasov in Bulgaria s-a datorat capacitatilor de extindere, in locatia existenta, a fabricii de ciocolata din regiune, precum si proximitatii spatiale care face fezabila mutarea din punct de vedere logistic. Aproximativ 440 de angajati ai fabricii au fost disponibilizati in 2009.
Salajan a trecut prin trei astfel de restructurari in cadrul Holcim – in 1999, in 2003-2004 si in 2009. “In momentul in care se ia o decizie de concediere, managerii de linie si managerii de departament sunt cei care comunica angajatilor decizia. Insa cateodata se intampla ca angajatul sa afle inainte din alte surse, vine la departamentul de resurse uamane si atunci trebuie sa ii poti raspunde la intrebarea <De ce eu si nu altcineva din companie?>”, explica aceasta.
Schimbarea companiei dupa doi ani cea mai proasta decizie
De ce majoritatea specialistilor de resurse umane fluctueaza cu rapiditate in piata? In perioada de boom economic, cand companiile au decis extinderea afacerilor in Romania, managerii de resurse umane faceau rocada de la o companie la alta. Chiar si in 2009, in recesiune, s-au produs peste 10 mutari la nivel de management in resurse umane in piata, potrivit estimarilor Wall-Street.“O parte importanta a specialistilor in resurse umane cred ca daca nu schimba locul de munca pentru un timp indelungat nu sunt valorosi ca profesionisti. In anii de boom economic, cand piata fortei de munca a fost luata pe nepregatite si cand nu aveam suficienti profesionisti in piata, angajatorii preferau sa roteasca aceiasi oameni in diverse companii”, explica Salajan.
O alta explicatie pentru aceste mutari frecvente ar putea fi legata de valoarea remuneratiei pe care HR-ul o primeste in plus, in compania care il "fura" de la concurenta.
“As risca sa avansez ipoteza ca acest lucru a fost in stransa legatura cu dinamica economiei din perioada 2000-2008. Cresterea economica rapida, inmultirea companiilor care puteau oferi pachete salariale atractive, oportunitati de dezvoltare si numarul totusi limitat de specialisti in resurse umane au stimulat aceasta “vanatoare” a managerilor de resurse umane dupa slujbe mai bune si mai bine platite si a firmelor dupa manageri cu mai multa experienta si mai competenti”, mentioneaza Iorgulescu.
Managerii de resurse umane incurajeaza mentinerea in acelasi post pentru o perioada mai mare de doi ani, astfel incat angajatul sa poata intelege pe deplin procesele pe care le performeaza si sa inteleaga modul de functionare a organizatiei. “De cele mai multe ori, insa, 2 ani nu-ti permit sa inveti un job, cu atat mai putin sa performezi in el. Mai cu seama, cand schimbarile sunt intamplatoare sau facute in urma unor impulsuri de moment. Castigurile pe termen scurt sunt, cel mai adesea, efemere, explica aceasta.
Grigorescu, Kraft - Sfaturi pentru juniori
1: Sa treaca prin mai multe cicluri complete de business in aceeasi companie, ideal prin 3. Numai asa se pot testa cu adevarat in situatii diferite de business (de exemplu: crestere, stagnare, descrestere) din care pot invata cu adevarat si isi pot descoperi adevarata valoare.
2: Sa faca in asa fel incat sa fie promovati in aceeasi companie. Promovarea in interiorul aceleiasi companii este o confirmare a valorii individuale, a contributiei la rezultatele firmei si a adevaratului potential de crestere in cariera. Promovarea prin salturi dintr-o companie in alta croieste o falsa cariera bazata pe o falsa valoare individuala.
3. Sa se gandeasca ce e cu adevarat important pentru ei. Daca banii sau titlul sunt cele care primeaza, atunci saritul dintr-o firma in alta poate fi modul de atingere a obiectivelor personale. Daca insa primeaza alte lucruri, cum ar fi valorile sau cultura companiei, atmosfera generala, relatiile dintre angajati sau dintre angajati si manageri, posibilitatea de a invata si a creste profesional etc., atunci ar trebui sa se gandeasca inzecit inainte de a lua decizia de schimbare a angajatorului.
