Nu trebuie sa te ascunzi: Comunica cu ei!
Situatia economica actuala difera foarte mult fata de inceputul anilor ’90, cand majoritatea industriilor erau in faza incipienta, iar “entuziasmul” occidental era la cote maxime. In prezent, climatul economic instabil la nivel global a produs schimbari importante in viata tuturor, atat profesional, cat si personal. Cel mai important aspect pentru angajati in acest moment este stabilitatea, siguranta. In aceasta perioada dificila din punct de vedere economic ai nevoie de incredere in ceea ce priveste jobul tau, spune Shachar Shaine, presedintele United Romanian Breweries Bereprod (URBB), producatorul Tuborg.In contextul unui an 2009 provocator pentru toate industriile, investitia in resurse umane a reprezentat un vector pentru cresterea eficientei business-ului.
“Comunicarea cu angajatii este esentiala in aceste conditii, in care cuvintele «criza», «faliment», «insolventa», des auzite in jur, pot dezechilibra cu usurinta increderea anagajatilor in stabilitatea companiei pe care o reprezinta. De aceea, chiar si cand vestile au fost poate nu atat de usor de digerat, am apelat la intelegerea reciproca, pentru a trece impreuna peste momentele mai putin placute”, explica Shaine.
Pentru acesta angajatii sunt cea mai importanta resursa, intrucat fara sprijinul si aportul lor orice plan sau strategie sunt sortite esecului. In opinia sa, un manager trebuie sa aiba flerul si atitudinea necesare pentru a comunica realitatea, care nu este tot timpul pozitiva, fara a crea panica.
“Si nu trebuie sa te ascunzi. Daca este o perioada grea pentru companie, comunica asta tuturor angajatilor. Angajatii nostri sunt parte integranta a companiei, trebuie sa stie situatia reala, sa o inteleaga si cel mai important – sa inteleaga rolul si importanta in lor in rezolvarea problemelor si gasirea solutiilor de iesire din criza”, considera presedintele URBB.
De asemenea, un manager ar trebui sa isi gandeasca si sa isi ajusteze strategia de business, astfel incat concedierile sa fie ultima masura pe care o poate lua.
“Toate companiile au un portofoliu de marci, au acces la tehnologii, insa diferenta intre ele este data de oameni, de angajati. Personal, sunt constient ca, dincolo de responsabilitatea pe care o am fata de actionari, am si o responsabilitate fata de angajatii nostri si familiile acestora”, spune Shaine.
Pentru comunicarea cu angajatii compania foloseste diferite resurse – ziarul intern al companiei, campanii interne de marketing si comunicare, afisaj in interiorul companiei, campanii de “direct mailing” – scrisori si e-mailuri - actiunile de CSR ale companiei, precum si intalniri directe lunare intre presedinte si toti angajatii. In plus, fiecare sef de departament este responsabil de comunicarea in interiorul departamentului sau, pentru a asigura un climat deschis, transparent.
URBB are in prezent peste 950 de angajati. Anul acesta compania va incepe productia la fabrica de ape minerale din localitatea Bilbor (judetul Harghita) – un proiect de 10 mil. euro – in care lucreaza in acest moment 25 de angajati.
Mai departe, va invitam sa completati aici lista cu propunerile dumneavoastra: ce credeti ca vor angajatii de la un lider?
La realizarea acestui articol au contribuit Alina Apetrei, Camelia Bucioveanu, Diana Cioltei, Liviu Florea, Sorina Negrila si Ana Sabiescu.
Sa vada ca lucreaza impreuna cu cineva, nu pentru cineva
Pentru Valentin Ilie (foto), seful companiei de consultanta imobiliara Coldwell Banker Affiliates of Romania, anul 2009 a adus si lucruri bune, chiar daca business-ul nu a fost la fel de infloritor ca in anii trecuti. „Am inceput sa stau mult mai aproape de oameni. Criza mi-a oferit o oportunitate in plus: aceea de a construi o echipa si strategie care sa minimizeze efectele acestei perioade asupra industriei noastre. Partial am reusit, iar acest lucru ne-a pozitional altfel in piata”, spune Valentin Ilie, CEO al Coldwell Banker Affiliates of Romania.
Stand mai aproape de angajati, Ilie a inteles care sunt lucrurile importante pentru oamenii din echipa sa, ce asteapta angajatii de la el, in calitate de lider. Pentru ca oamenii sunt diferiti, si asteptarile lor difera, asa ca seful Coldwell Banker da mai multe exemple.
„Sa ii respect pentru a fi respectat. Se le arat ca am o strategie, care se poate aplica si ca exista rezultate. Sa ii elimin din echipa pe cei slabi si sa ii premiez pe cei buni fara «preferinte». Sa le asigur o platforma corecta si potrivita fiecarei situatii. Sa vada ca lucreaza impreuna cu cineva, nu pentru cineva. Sa simta ca in companie exista «inovatie» pentru a fi cu un pas inaintea competitiei”, explica managerul.
Valentin Ilie spune ca cel mai bun exemplu pe care un leader il poate da angajatilor sai este exemplul personal. Un leader trebuie sa demonstreze incontinuu ca ceea ce solicita echipei sale este posibil. „De povestitori s-au saturat oamenii”, subliniaza Ilie, adaugand ca formarea profesionala a oamenilor fara experienta a fost o alegere inteleapta.
In ceea ce priveste sfaturile pe care seful Coldwell Banker le-ar da altor manageri, acestea se referea pe de o parte la actionari, iar pe de alta parte la vanzari.
„Sa se gandeasca mai mult la actionari si sa fie transparenti in comunicarea cu ei. De asemenea, sa isi concentreze efortul pe maximizarea «vanzarii» produselor, a serviciilor, pentru ca vremea reducerilor de costuri a trecut”, a mai spus Valentin Ilie.
Apreciere si sa le evidentiezi partile bune
In 15 ani de management, Adrian Simionescu (foto), in prezent presedinte – director general al Vienna Investment Trust, a avut sute de angajati, carora spune ca a incercat sa le ofere tot ce isi doreau de la sef. El se declara adeptul stilului paternalist de management, care a functionat foarte bine in cazul sau. “Nu am agreat niciodata stilul totalitar, insa chiar si aceasta metoda paternalista am combinat-o putin cu metoda managementului prin obiective”, a explicat Simionescu.
In toti acesti ani, el a constatat mai multe etape in evolutia unui angajat. Astfel, tinerii urmaresc mai mult latura financiara, strans legata de obiectivele lor, fie ca este vorba de achizitia unei locuinte, a unei masini, sau pentru distractie.
Undeva in jurul varstei de 30 de ani, angajatul nu se mai multumeste doar cu latura financiara, ci isi doreste si pozitie sociala, care sa rezulte si din pozitia sa in firma.
“Exceptand aceste perioade, de-a lungul timpului, angajatii isi doresc intotdeauna de la seful lor competenta, determinare, siguranta si intelegere. Aceste patru caracteristici sunt permanente, ei au nevoie de un lider, mult mai mult decat ar avea de un sef”.
Simionescu spune ca a observat ca metoda sa de management are mai multe rezultate atunci cand apreciaza partile bune ale angajatilor, in loc sa le reproseze tot timpul greselile.
“Cel mai mult, un angajat isi doreste apreciere, asa ca intotdeauna prefer ca, inclusiv atunci cand gresesc, sa incerc sa evidentiez partile bune. Desigur, atrag atentia si asupra greseilor, sa nu se mai repete, dar nu mizez pe asta”.
In acest caz, exista si riscul ca angajatul sa “se culce pe o ureche”, sa nu perceapa aprecierile asa cum ar trebui, dar Simionescu considera ca spiritul competitional dintre ei ii obliga sa se adapteze.
In 15 ani de management, el spune ca a concediat o singura persoana, pentru abateri foarte grave pe care nu le putea trece cu vederea. Chiar daca dupa angajare a constatat ca unii oameni nu erau potriviti pentru acel job, desi le placea si isi dadea toata silinta, a preferat sa le exploateze acele laturi care ii faceau utili in alte pozitii.
O alta caracteristica a stilului sau de management este preferinta pentru tineri fara experienta, pe care sa ii formeze in spiritul echipei. “Cand angajezi un om cu mai multa experienta, care a capatat deja anumite obiceiuri si un anumit stil de lucru, este mult mai greu sa il formezi si sa il integrezi”, a explicat Simionescu.
Ca sef, el spune ca are o relatie foarte apropiata cu colegii, le cunoaste familiile, problemele si incearca sa ii ajute atat pe linie profesionala, cat si extra – job. “Suntem o echipa in adevaratul sens al cuvantului, la birou muncim si in afara suntem prieteni”, a conchis managerul Vienna Investment.
Sa le oferi un mediu in care sa lucreze cu placere
Sistemul bancar a fost foarte atractiv in trecut in ceea ce priveste posibilitatile de angajare, dar, atunci cand Romania a intrat in criza, a fost si primul care a stopat angajarile si chiar a recurs la concedieri.Steven Van Groningen, CEO al Raiffeisen Bank Romania, una dintre institutiile de credit din top 10, cu o cota de piata de 6% dupa valoarea activelor, a explicat, pentru Wall-Street, ce inseamna si cat de importanta este relatia cu angajatii atunci cand conduci o banca.
“Cred ca cel mai important lucru pe care angajatii il doresc de la un CEO este un mediu bun, in care lucrezi cu placere si ai posibilitatea sa te dezvolti. In mediul bancar, mai ales acum, cred ca este important sa poti sa spui ca lucrezi la o banca de top, cu o reputatie buna. Toate aspectele acestea tin de valorile organizatiei, pentru care un CEO este responsabil in primul rand”, a declarat bancherul de origine olandeza Steven van Groningen.
Bancherul se afla la conducerea Raiffeisen Bank Romania de noua ani, el ocupand aceasta pozitie in 2001, cand grupul Raiffeisen a preluat Banca Agricola.
“In plus, cred ca este important sa fac clar care este misiunea noastra ca organizatie si cum poate contribui fiecare angajat. Daca misiunea este clara, atunci fiecare angajat intelege cum poate contribui la succesul bancii si cu siguranta munca lui va fi apreciata si respectata”, a mai explicat seful bancii.
Punctele esentiale in relatia dintre un CEO si angajatii sai sunt pentru Steven van Groningen respectul, comunicarea deschisa si onestitatea.
“Daca ai un mediu bun, oameni de calitate, valori cum sunt munca in echipa si respectul atunci ai doar nevoie de un tel, o provocare comuna, ca sa ai o echipa motivata”, ne-a mai spus seful Raiffeisen Bank.
Totusi, seful este sef si in vremuri bune, dar si in vremuri de criza, cand poate ajunge sa fie nevoit sa anunte concedieri sau diminuari ale salariilor.
“In primul rand trebuie sa ne dam seama ca astfel de situatii sunt aproape inevitabile.Trebuie sa facem distinctie intre situatii individuale, in care cineva nu performeaza intr-un mod repetat sau nu are un comportament corect. In asa un caz trebuie sa ne despartim. Daca numarul de angajati trebuie redus din alte motive conteaza foarte mult abordarea. Un asemenea proces nu are trebui sa dureze prea mult, ar trebui sa fie clare si transparente motivele si criteriile”, a explicat bancherul olandez Steven van Groningen.
Pe timp de criza, comunicarea cu angajatii joaca un rol si mai important in cadrul unei organizatii.
“Este aproape imposibil sa nu faci greseli cand este vorba de comunicare. In timp de criza nevoia de comunicare este mare, toate lumea vrea sa stie ce se intampla, ce se poate intampla, dar in acelasi timp nu se poate comunica ceea ce multi vor sa auda, anume ca totul va fi in regula. Nici nu poti comunica in timp real”, considera van Groningen.
O comunicare ineficienta pe timp de criza sau care lipseste poate provoca o stare de stres sau panica in randul angajatilor, mai ales in sectorul bancar unde restructurarile se fac primele, ceea ce indirect va conduce la o productivitate a muncii mai redusa.
Pe ce a mizat seful Raiffeisen Bank Romania in materie de comunicare in criza? Credibilitate.
Steven van Groningen a detaliat: “Am incercat sa fiu cat de mult posibil vizibil si accesibil pentru angajati si clienti. Cel mai important este sa nu minti niciodata. Nu este nevoie de asa ceva. Credibilitatea este foarte importanta in viata, si mai ales in timp de criza ai nevoie de credibilitate. Cum poti sa fii credibil daca nu spui adevarul, si cum poti sa comunici daca nu ai credibilitate?...”.
Sa le oferi explicatii si alternative in cazul unor concedieri
Mihai Rohan, 65 de ani, unul din cei mai experimentati si mai longevivi executivi de pe piata locala, este, incepand cu 2000, directorul general al Carpatcement Holding, subsidiara locala a grupului german HeidelbergCement. In anii '90 a condus peste 10.000 de oameni in calitate de director general al Romcim S.A., iar in prezent coordoneaza activitatea a peste 1.000 de salariati din trei fabrici localizate la Fieni, Deva si Bicaz.Pe parcursul celor peste 20 de ani care au trecut de la Revolutie, Rohan a observat ca angajatii si-au schimbat nevoile si a incercat sa se adapteze cerintelor acestora.
“In prezent, cea mai importanta asteptare (a angajatilor Carpatcement – n.red.) cred ca este siguranta locului de munca pe termen lung. In anii ’90 angajatii erau mai degraba interesati de cresteri salariale, avand in vedere ca salariile erau foarte mici”, spune Rohan, cel care conduce un business anual de 240 mil. euro.
Totodata, cel supranumit “tatal cimentului”, este de parere ca un manager trebuie sa se comporte ca un lider pentru a avea succes in relatia cu angajatii sai.
“Pentru un manager este crucial, in relatia cu angajatii sai, sa se comporte ca un adevarat lider, sa stabileasca obiective clare care pot fi atinse, sa masoare bine toate etapele pentru a le atinge, sa se asigure ca dispozitiile lui sunt intelese corect, sa aiba feedback pentru a putea face corectii pe parcurs”, mentioneaza Rohan.
Pe de alta parte, angajatii Carpatcement nu isi doresc sa vada, din partea sefului lor, o lipsa de decizie si de viziune si “in niciun caz nervozitate si panica, mai ales in contextul economic dificil prin care trece intreaga piata locala”.
Totodata, intr-o companie de dimensiunile Carparcement Holding, salariatii au nevoie sa simta ca sunt condusi in directia cea buna.
“Personal sunt adeptul unui stil de conducere democratic, participativ, in care sunt implicati toti membrii echipei de conducere. Cred insa ca este foarte important ca in calitate de lider sa le dai incredere oamenilor ca ii conduci in directia buna. Fiind un domeniu mai deosebit (productie de materiale de constructii), angajatii nostri doresc, mai mult decat in alte sectoare de activitate, sa aiba lideri puternici, care se implica. Este important pentru ei sa aiba alaturi manageri care cunosc in detaliu procesul de productie (caracteristici, etape etc.), care au avut de-a face efectiv cu partea practica a domeniului”, spune Rohan.
Pentru fi asigurata directia buna a lucrurilor, seful Carpatcement, desi face parte din garda veche a managerilor, se foloseste de resursele informatice ale companiei pentru a comunica eficient cu cat mai multi salariati.
“Organizam intalniri (video conferinte) saptamanale cu echipa de conducere la nivel central si la nivelul fabricilor. Pentru a avea o comunicare eficienta cu angajatii folosim, de asemenea, intranetul, care este o platforma de comunicare interna foarte buna. Aceste lucruri, alaturi de aspectele mentionate anterior, contribuie foarte mult la motivarea angajatilor nostri”, subliniaza Rohan.
HeidelbergCement a intrat pe piata locala in 1998 si avea la acel moment peste 5.000 de salariati. Ce trebuie sa faca un manager bun atunci cand vine vorba de concedieri, angajari sau mariri salariale?
“In cazul concedierilor, managerul trebuie sa ofere explicatii si chiar eventuale alternative (de exemplu, in trecut, noi am externalizat unele servicii ale fabricilor noastre. Angajatii care aveau specializarile respective nu si-au pierdut insa locul de munca intrucat le-am oferit posibilitatea de a-si continua activitatea in firmele catre care am externalizat respectivele servicii). In ceea ce priveste angajarile, managerii nu trebuie sa aiba o atitudine discriminatorie sau subiectiva, pentru ca numai dand sanse egale tuturor, compania poate recruta cei mai buni oameni”, precizeaza Rohan.
Si in cazul maririlor salariale, managerul trebuie sa dea dovada de lipsa de subiectivism, pentru a se asigura ca face o evaluare corecta.
“In felul acesta angajatii pot avea siguranta ca eforturile pe care le depun pentru a avea rezultate bune sunt apreciate si vor fi motivati in consecinta sa-si faca treaba foarte bine”, mai spune seful Carpatcement Holding.
Orele suplimentare trebuie sa fie o exceptie
“Trebuie sa gasim solutii pentru ca orele suplimentare sa constituie o exceptie”, afirma Sorina Donisa, CEO al companiei de resurse umane APT Resources & Services, parte a grupului APT.In acest an, peste 50% dintre angajatii romani efectueaza zilnic ore suplimentare, in timp ce aproape un sfert (12,6%) raman peste program de cel putin doua ori pe saptamana, conform rezultatelor unui sondaj desfasurat de site-ul de recrutare Myjob.
Conform prevederilor din Codul Muncii, durata medie de munca pentru un angajat trebuie sa fie de opt ore pe zi, timp de cinci zile lucratoare, la care se adauga cele doua zile de repaus, de la sfarsitul saptamanii. Cu alte cuvinte, romanii trebuie sa munceasca 40 de ore pe saptamana, adica 168 de ore pe luna, peste de media europeana de 150 de ore.
“Ideal este ca ramanerea peste program sa nu fie impusa de manager, ci sa fie agreata si constientizata de personal. Personalul intelege situatiile dificile si termenele limita cu cat sunt mai direct implicati in livrarea produsului/serviciului sau in relatia directa cu clientul”, spune Donisa.
Daca o companie trebuie sa livreze un produs sau un serviciu intr-un timp mai scurt decat cel prevazut initial, managerul poate solicita angajatilor efectuarea de ore suplimentare, cu doua conditii. Angajatul trebuie sa-si dea acordul, iar volumul muncii suplimentare saptamanale nu trebuie sa depaseasca opt ore.
In cazul in care volumul de munca impune ramanerea peste program, Donisa sugereaza managerilor sa accepte ulterior un program flexibil pentru angajat, astfel incat acesta sa nu simta ca nu este recompensat sau inteles pentru efortul depus.
Recompensarea muncii suplimentare se face fie prin acordarea de timp liber echivalent cu cel muncit, fie prin adaugarea la salariul de baza a unui spor. Acesta se stabileste prin negociere, in functie de contractul colectiv sau individual de munca, si nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baza.
